Arbeitsgestaltung

Arbeitsgestaltung (auch bezeichnet als Arbeit Entwurf oder Aufgabendesign) ist Bereich der Forschung und Praxis innerhalb Industrie- und Organisationspsychologieund befasst sich mit dem "Inhalt und Organisation der Arbeitsaufgaben, Aktivitäten, Beziehungen und Verantwortlichkeiten" (S. 662).[1] Untersuchungen haben gezeigt, dass das Arbeitsdesign wichtige Auswirkungen auf einzelne Mitarbeiter hat (z. B.,, Engagement der Mitarbeiter, berufliche Belastung, Gefahr von Arbeitsunfall), Teams (z. B. wie effektiv Gruppen koordinieren ihre Aktivitäten), Organisationen (z. B., Produktivität, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Ziele) und Gesellschaft (z. B. die Fähigkeiten einer Bevölkerung oder die Förderung effektives Altern).[2]

Die Begriffe Arbeitsgestaltung und Arbeitsgestaltung werden oft austauschbar in verwendet Psychologie und Personalmanagement Literatur, und die Unterscheidung ist nicht immer gut definiert. EIN Arbeit wird typischerweise als Aggregation von Aufgaben definiert, die dem Individuum zugeordnet sind.[3] Neben der Ausführung zugewiesener technischer Aufgaben beteiligen sich Menschen bei der Arbeit jedoch häufig an einer Vielzahl von aufstrebenden, sozialen und selbstinitiierten Aktivitäten.[2] Einige Forscher haben argumentiert, dass der Begriff Arbeitsgestaltung Ausschließt daher Prozesse aus, die von etablierten Unternehmen initiiert werden (z. B.,, Proaktivität, Arbeitsplatz) sowie solche, die auf der Ebene der Teams auftreten (z. B.,, Autonome Arbeitsgruppen).[2] Der Begriff Arbeitsgestaltung wurde zunehmend verwendet, um diese breitere Perspektive zu erfassen.[1][2][4] Darüber hinaus werden absichtliche Interventionen zur Veränderung der Arbeitsdesign manchmal als bezeichnet Arbeitsgestaltung arbeiten. Solche Interventionen können durch das Management einer Organisation initiiert werden (z. B.,, Jobwechsel, Jobvergrößerung, Jobanreicherung) oder von einzelnen Arbeitnehmern (z. B.,, Arbeitsplatz, Rolleninnovation, eigenwillige Angebote).[5]

Geschichte

Ford Motor Company Assembly Line, 1913. Ein frühes Arbeitsdesign basierend auf wissenschaftlichen Managementprinzipien.

Das Interesse an der Frage, was gute Arbeit ausmacht, wurde größtenteils während der industriellen Revolution eingeleitet, als maschinell betriebene Arbeiten in großen Fabriken kleinere, handwerkliche Branchen ersetzten.[2] 1776, Adam Smith populär das Konzept von Arbeitsteilung in seinem Buch Der Reichtum der Nationen, was besagt, dass die Aufteilung von Produktionsprozessen in verschiedene Phasen es den Arbeitnehmern ermöglichen würde, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren und insgesamt zu steigen Produktivität.[6] Diese Idee wurde weiterentwickelt von Frederick Winslow Taylor Im späten 19. Jahrhundert mit seiner hoch einflussreichen Theorie von wissenschaftliche Leitung (manchmal als Taylorismus bezeichnet).[7] Taylor argumentierte, dass Arbeitsplätze in die kleinsten möglichen Teile unterteilt werden sollten, und die Manager sollten den besten Weg angeben, wie diese Aufgaben ausgeführt werden sollten.[7] Darüber hinaus war Taylor der Ansicht, dass maximale Effizienz nur erreicht werden könne, wenn die Manager für die Planungsarbeiten verantwortlich waren, während die Arbeitnehmer für die Ausführung von Aufgaben verantwortlich waren.

Das wissenschaftliche Management wurde im frühen 20. Jahrhundert sehr einflussreich, da die engen Aufgaben die Trainingszeiten reduzierten und weniger qualifizierte und daher billigere Arbeitskräfte ermöglichten.[2] Im Jahr 1910, Henry Ford nahm die Ideen des wissenschaftlichen Managements weiter und führte die Idee des Automobils ein Fließband.[2] In Fords Montagelinien wurde jedem Arbeiter eine bestimmte Reihe von Aufgaben zugewiesen, die stationär stand, während ein mechanischer Förderband die Baugruppen zum Arbeiter brachte.[2] Während die Montagelinie es ermöglichte, komplexe Produkte schnell herzustellen, waren die Arbeitsplätze extrem wiederholt und die Arbeiter waren fast an die Linie gebunden.[2]

Die Forscher begannen zu beobachten, dass vereinfachte Arbeit Umsatz, Streiks, und Fehlzeiten begann dokumentiert zu werden.[2] Im Laufe der Zeit ein Forschungsbereich innerhalb Industrie- und Organisationspsychologie Bekannt als Jobdesign und in jüngerer Zeit Arbeitsdesign, entstanden. Empirische Arbeiten im Feld blühten aus den 1960er Jahren auf und sind immer relevanter mit modernen technologischen Entwicklungen, die die grundlegende Natur der Arbeit verändert haben, wie z. Automatisierung, künstliche Intelligenz, und Heimarbeit.[8]

Theoretische Perspektiven

Modell für Jobmerkmale

Call-Center Die Arbeiten sind häufig durch eingeschränkte Arbeitsbedingungen wie geringer Autonomie, Sorte mit geringer Aufgaben und kurze Aufgabenzyklen gekennzeichnet.[9] Folglich, Umsatz Die Raten in Call Center sind in der Regel sehr hoch.[9]

Hackman & Oldhams (1976)[10] Modell für Jobmerkmale wird allgemein als dominierende Motivationstheorie des Arbeitsdesigns angesehen.[1] Das Modell identifiziert fünf Kernjob-Merkmale, die fünf arbeitsbezogene betreffen Ergebnisse (d.h. Motivation, Befriedigung, Leistung, und Fehlzeiten und Umsatz) durch drei psychologische Zustände (d. H. Erkennungsbedingte Aussagen, erfahrene Verantwortung und Kenntnisse der Ergebnisse):[11]

  1. Fertigkeitsvielfalt - Inwieweit ein Job eine Vielzahl von Aktivitäten beinhaltet und der Arbeitnehmer eine Vielzahl von Fähigkeiten und Talenten entwickelt. Die Arbeitnehmer haben häufiger eine positivere Erfahrung in Jobs, die verschiedene Fähigkeiten und Fähigkeiten erfordern, als wenn die Arbeitsplätze Grund- und Routine sind.
  2. Aufgabe Identität - Inwieweit der Job eine ganze und identifizierbare Arbeit mit einem klaren Ergebnis erfordert. Die Arbeitnehmer haben eher eine positivere Erfahrung in einem Job, wenn sie in den gesamten Prozess involviert sind, als nur für einen Teil der Arbeit verantwortlich zu sein.
  3. Aufgabe Bedeutung - Inwieweit ein Job einen erheblichen Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer hat. Die Arbeitnehmer sind wahrscheinlicher eine positivere Erfahrung in einem Job Wohlbefinden von anderen als einem Job, der nur einen begrenzten Einfluss auf irgendjemanden hat.
  4. Autonomie - Inwieweit der Job dem Mitarbeiter erhebliche Freiheit, Unabhängigkeit und Diskretion bietet, um die Arbeit zu planen und die Verfahren im Auftrag zu bestimmen. Für Jobs mit einem hohen Maß an Autonomie hängen die Ergebnisse der Arbeit von den eigenen Bemühungen der Arbeitnehmer ab. Initiativenund Entscheidungen; und nicht auf die Anweisungen eines Managers oder eines Handbuchs der Jobverfahren. In solchen Fällen erleben die Arbeitsplätze mehr persönliche Verantwortung für ihre eigenen Erfolge und Misserfolge bei der Arbeit.
  5. Feedback - der Grad, in dem ein Amtsinhaber hat Kenntnisse der Ergebnisse. Wenn Arbeitnehmer klare, umsetzbare Informationen über ihre Arbeitsleistung erhalten, verfügen sie über bessere Kenntnisse über die Auswirkungen ihrer Arbeitsaktivitäten und die spezifischen Maßnahmen, die sie ergreifen müssen (falls vorhanden), um ihre Produktivität zu verbessern.[12]

Die zentrale Aussage der Theorie der Arbeitsplätzemerkmale - dh, dass Arbeitsmerkmale die Einstellungsergebnisse beeinflussen - ist durch Meta -Analyse gut etabliert.[13] Einige kritisierten jedoch den Einsatz der Wahrnehmung der Amtsinhaber der Arbeitsplätze zur Bewertung von Arbeitsplätzen und argumentieren, dass die Wahrnehmung von Einzelpersonen Konstruktionen sind, die sich aus sozialen Einflüssen wie den Einstellungen ihrer Kollegen ergeben.[14]

Die Theorie der Arbeitsplätze wurde als logische Schlussfolgerung von Bemühungen beschrieben, zu verstehen, wie die Arbeit die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse erfüllen kann.[2] Die Entwicklung des Modells für Jobmerkmale wurde weitgehend von stimuliert von Frederick Herzbergs Zwei -Faktor -Theorie (auch bekannt als Motivator-Hygiene-Theorie).[2] Obwohl Herzbergs Theorie weitgehend diskreditiert wurde,[15] Die Idee, dass intrinsische Jobfaktoren die Motivation beeinflussen, weckte ein Interesse daran, wie Arbeitsplätze angereichert werden konnten, die im Modell des Jobeigenschaften gipfelte.[2]

Soziotechnische Systeme

Ein bekanntes Beispiel für einen soziotechnischen Systemansatz für das Arbeitsdesign ist Buurtzorg Nederland. Buurtzorg ist auf selbstverwaltete Teams von Krankenschwestern angewiesen, die Verantwortung für ein bestimmtes Viertel von Patienten übernehmen, und ist international für seine sehr zufriedene Belegschaft anerkannt.[16]

Soziotechnische Systeme ist ein Organisationsentwicklung Ansatz, der vorschlägt, dass die technischen und sozialen Aspekte der Arbeit bei der Gestaltung von Arbeiten gemeinsam optimiert werden sollten.[1] Dies steht im Gegensatz zu traditionellen Methoden, die die technische Komponente priorisieren und dann Menschen in sie einfügen, was häufig zu einer mittelmäßigen Leistung zu hohen sozialen Kosten führt.[17] Die Anwendung der soziotechnischen Theorie hat sich typischerweise eher auf Gruppen als auf individuelle Arbeitsdesign konzentriert und ist für den Aufstieg von verantwortlich Autonome Arbeitsgruppen, die heute noch beliebt sind.[1]

Eines der wichtigsten Prinzipien des soziotechnischen Systemdesigns besteht darin, dass die Gesamtproduktivität in direktem Zusammenhang mit der genauen Analyse der sozialen und technischen Anforderungen des Systems steht.[1] Eine genaue Analyse dieser Bedürfnisse führt typischerweise zu den folgenden Arbeitseigenschaften:[18][17]

  • Minimale kritische Spezifikation von Regeln - Arbeitsdesign sollte genau sein, was zu tun ist, aber nicht, wie es geht. Die Verwendung von Regeln, Richtlinien und Verfahren sollte auf ein Minimum gehalten werden.
  • Varianzsteuerung - Abweichungen vom idealen Prozess sollten an dem Punkt kontrolliert werden, an dem sie stammen.
  • Multiskills - Ein Arbeitssystem wird flexibler und anpassungsfähiger sein, wenn jedes Mitglied des Systems in mehr als einer Funktion qualifiziert ist.
  • Grenzort - Interdependente Rollen sollten innerhalb derselben Abteilungsgrenzen fallen, die normalerweise auf der Grundlage von Technologie, Territorium und/oder Zeit gezogen werden.
  • Informationsfluss - Informationssysteme sollten Informationen zum Zeitpunkt der Problemlösung liefern, anstatt auf hierarchischen Kanälen zu basieren.
  • Unterstützung der Kongruenz - Das soziale System sollte Verhaltensweisen verstärken, die von der Arbeitsgruppenstruktur beabsichtigt sind.
  • Design und menschliche Werte - Das Design sollte überlegene Ergebnisse erzielen, indem Einzelpersonen eine hohe Arbeit des Arbeitslebens liefern.

Auftragsbedarfskontrollmodell

Karaseks (1979) Auftragsbedarfskontrollmodell ist das früheste und am meisten zitierte Modell in Bezug auf Arbeitsdesign mit beruflicher Stress. Die Hauptannahme dieses Modells ist das niedrige Maß an arbeitsbedingter Entscheidungsbreite (d. H. Jobkontrolle) In Kombination mit hohen Arbeitsbelastungen (d. H. Arbeitsplatzanforderungen) können zu einer schlechteren körperlichen und psychischen Gesundheit führen.[19] Zum Beispiel können hoher Druck und Anforderungen bei der Arbeit zu einer Reihe negativer Ergebnisse wie z. psychologischer Stress, Ausbrennenund kompromittierte körperliche Gesundheit.[20][21] Darüber hinaus legt das Modell nahe, dass ein hohes Maß an den nachteiligen gesundheitlichen Auswirkungen hoher Arbeitsanforderungen pufferen oder verringern kann. Stattdessen kann dieser hohe Entscheidungsgrad zu Meister- und Vertrauensgefühlen führen, was wiederum dem Individuum bei der Bewältigung weiterer Arbeitsanforderungen hilft.[22]

Das Modell des Arbeitsbedarfskontrolls wird allgemein als klassische Arbeitsentwurfstheorie angesehen, die große Mengen an Forschungen anspricht.[1] Das Modell wurde jedoch für seinen Fokus auf eine enge Reihe von Arbeitseigenschaften kritisiert. Während die negativen Auswirkungen hoher Arbeitsanforderungen starke Unterstützung festgestellt hat, haben einige Forscher argumentiert, dass der Puffereffekt einer hohen Arbeitskontrolle auf die negativen Auswirkungen der Nachfrage weniger überzeugend ist.[23]

Job demands-resources model

Polizeiarbeit ist weithin als stressiger, emotional Versuch und gefährlicher Besatzung anerkannt. Dies kann daran liegen, dass die Arbeitsanforderungen von Polizisten (z. B., Rollenkonflikt, Rollenmehrdeutigkeit, Rollenüberlastung) überwiegen die verfügbaren Arbeitsressourcen (z. B. Input in Entscheidungsfindung, organisatorische Unterstützung).[24]

Das Auftragsressourcenmodell wurde als theoretische Erweiterung des Arbeitsbedarfs-Kontrollmodells eingeführt und erkennt an, dass andere Funktionen der Arbeit zusätzlich zu Kontrolle und Unterstützung als Ressourcen für den Bekämpfung von Arbeitsplätzen dienen könnten.[20] Die Autoren des Modells zur Ressourcen von Arbeitsplätzen argumentierten, dass frühere Modelle des Mitarbeiters zum Wohlbefinden "auf einen bestimmten und begrenzten Satz von Prädiktorvariablen beschränkt seien, die möglicherweise nicht für alle Jobpositionen relevant sind" (S. 309).[25] Beispiele für die in diesem Modell identifizierten Ressourcen sind Karrieremöglichkeiten, Teilnahme an Entscheidungsfindung und soziale Unterstützung.[26]

Theorie der relationalen Arbeitsplatzdesign

Theorie der relationalen Arbeitsplatzdesign ist ein beliebter zeitgenössischer Ansatz für das Arbeitsdesign, das vom amerikanischen Organisationspsychologen entwickelt wurde Adam Grant, der auf den Grundlagen aufbaut, die von Hackman & Oldham (1976) gelegt wurden[10] Modell für Jobmerkmale. Die Kernthese des relationalen Arbeitsdesigns besteht darin, dass der Arbeitskontext die Motivationen der Arbeitnehmer prägt, sich für die Erstellung von A zu kümmern prosozialer Unterschied (d. H. Der Wunsch, anderen zu helfen oder zu nützen).[27] Anstatt sich auf die Merkmale von Aufgaben zu konzentrieren, die Arbeitsplätze ausmachen, befasst sich das relationale Arbeitsdesign mit der „relationalen Architektur“ des Arbeitsplatzes, die die zwischenmenschlichen Beziehungen und Verbindungen der Arbeitnehmer zu den Begünstigten der Arbeit beeinflusst.[28] In diesem Zusammenhang beziehen sich die Begünstigten auf die Menschen, von denen der Arbeiter glaubt, dass sie von seiner Arbeit betroffen sind. Ein Arbeitgeber kann die relationale Architektur des Arbeitsplatzes als Mittel entwickeln, um Arbeitnehmer zu motivieren, sich für einen prosozialen Unterschied zu kümmern.[28]

Grants Theorie unterscheidet zwischen zwei Schlüsselkomponenten der relationalen Architektur:

  • Auswirkungen auf die Begünstigten -Dies bezieht sich auf die Wahrnehmung, dass sich die Arbeit positiv auf das Leben und das Wohlbefinden anderer auswirkt. Ein sichtbarer, positiver Einfluss der Arbeit vermittelt den Mitarbeitern das Gefühl, dass ihre Aufgaben wichtig sind, was wiederum zu einer höheren prosozialen Motivation führt.[29]
  • Kontakt mit Begünstigten - Dies bezieht sich auf Möglichkeiten für Mitarbeiter, mit den Menschen zu kommunizieren und mit ihnen zu interagieren, die von ihrer Arbeit profitieren. Eine verstärkte Interaktion mit Kunden wird dazu führen, dass die Mitarbeiter emotional engagierter werden, "aufgrund der Ausnahme ihrer Handlungen aus erster Hand, die seinen Lebensunterhalt mit dem Menschen auswirken" (S. 307).[27] Daher führt der zunehmende Arbeitsplatzkontakt zu einer höheren prosozialen Motivation.[29]

Lern- und Entwicklungsansatz

Das Lern- und Entwicklungsansatz Um zu arbeiten, entwickelt sich Professor für australische Organisationenverhaltens Sharon K. Parker, stützt sich auf die Ergebnisse einer vielfältigen Forschung, die zeigt, dass bestimmte Arbeitsplätzeeigenschaften (z. B. hohe Anforderungen und Kontrolle,[30] Autonomie,[31] Komplexe Arbeit mit geringer Überwachung[32]) kann das Lernen und die Entwicklung bei Arbeitnehmern fördern.[1] Parker argumentiert, dass Work -Design nicht nur kognitive, Identitäts- und moralische Prozesse prägen, sondern auch das Lernen und die Entwicklung eines Individuen beschleunigen kann.[1]

Wirtschaftstheorie

In der Wirtschaft wurde das Arbeitsplatzdesign auf dem Gebiet von untersucht Vertragstheorie. Im Speziellen, Holmström und Milgrom (1991) haben die Mehraufgaben entwickelt Moral Hazard Modell.[33] Einige der Aufgaben sind leichter zu messen als andere Aufgaben, sodass man untersuchen kann, welche Aufgaben miteinander gebündelt werden sollten.[34] Während sich das ursprüngliche Modell auf die Anreize im Vergleich zu Versicherungsabschüssen konzentrierte, wenn Agenten risikoavers sind, hat nachfolgende Arbeiten auch den Fall von risikoneutralen Wirkstoffen untersucht, die durch begrenzte Haftung geschützt sind. In diesem Rahmen haben Forscher untersucht, ob Aufgaben, die direkt miteinander in Konflikt stehen (zum Beispiel, Produkte, die unvollkommene Ersatzstoffe sind), an denselben Agenten oder an verschiedene Agenten delegiert werden sollten.[35] Die optimale Aufgabenzuweisung hängt davon ab, ob die Aufgaben gleichzeitig oder nacheinander ausgeführt werden sollen.[36]

Messung und Diagnostik

Job Diagnose Survey (JDS)

Das Job Diagnose Survey (JDS)[37] wurde 1975 von Hackman und Oldham entwickelt, um die Wahrnehmung der Kernbeschaffungsmerkmale zu bewerten Theorie der Arbeitsplätze. Das JDS besteht aus sieben Skalen, die Sorte, Autonomie, Aufgabenidentität, Bedeutung, Job -Feedback, Feedback anderer und den Umgang mit anderen messen.[37] Vor der Entwicklung tragfähiger Alternativen war das JDS die am häufigsten verwendete Arbeitsplatzmessung. Einige Autoren haben jedoch ihren Fokus auf eine enge Reihe von Motivationsmerkmalen und die Vernachlässigung anderer wichtiger Arbeitsmerkmale kritisiert.[38] Darüber hinaus wurden die psychometrischen Eigenschaften der JDS in Frage gestellt, einschließlich einer geringen internen Konsistenz[39] und Probleme mit der Faktorstruktur.[40][41][42]

Multimethod Job Design Fragebogen (MJDQ)

Das Multimethod Job Design Fragebogen (MJDQ)[43] wurde 1988 von Michael Campion entwickelt, um zu bewerten, was zu dieser Zeit die wichtigsten interdisziplinären Ansätze für das Arbeitsdesign (d. H. Motivations-, mechanistischer, biologischer, wahrnehmungsmotorischer Motor).[44] Um die Schwächen der JDS zu beheben, litt der MJDQ sowohl unter Messungsproblemen als auch unter Lücken in der Konstruktmessung.[45]

Arbeitsdesign -Fragebogen (WDQ)

Das Arbeitsdesign -Fragebogen (WDQ)[45] wurde 2006 von Morgeson und Humphrey als umfassende und integrative Arbeitsmessung entwickelt, die sich mit den Unzulänglichkeiten seiner Vorgänger befasst. Das WDQ konzentriert sich nicht nur auf die Aufgaben, die die Arbeit einer Person ausmachen, sondern auch auf die Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern und dem breiteren Umfeld.[46] Das WDQ wurde seitdem in mehrere andere Sprachen als Englisch, einschließlich Deutsch, übersetzt.[47] Italienisch,[48] und Spanisch.[46]

Antezedenz des Arbeitsdesignverhaltens

Entscheidungen über die Organisation der Arbeit werden in der Regel von Personen in Positionen formeller Autorität getroffen, wie Führungskräfte, Manager und Teamleiter.[49] Diese Entscheidungen, die in der Regel die Arbeitsteilung und die Integration von Aufwand betrachten, erstellen Arbeitsdesigns, bei denen Mitarbeiter Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugewiesen haben.[49] Zusätzlich zum Arbeitsdesign, der sich aus formalen Entscheidungsfindung ergibt, kann das Arbeitsdesign auch durch aufstrebende, informelle und soziale Prozesse (z. B. Rollenerwartungen von Gleichaltrigen) erstellt werden.[49] Normalerweise entstehen diese Arten von Prozessen aus den Handlungen und Entscheidungen von Mitarbeitern, was bedeutet, dass die Mitarbeiter ein gewisses Maß an Agentur bei der Gestaltung ihrer eigenen Arbeitsdesigns haben.[49]

Motivation, Wissen, Fähigkeiten und Fähigkeiten (KSAS)

Gemäß dem Verhaltensmodell des Fähigkeitsmotivationsoptunität,[50] Die Arbeitsdesignentscheidungen von Einzelpersonen werden von ihren geprägt Motivation und Wissen, Fähigkeiten und Fähigkeiten. Diese proximalen Prozesse gelten für die Entscheidungsfindung bei beiden Personen in formalen Autoritätspositionen (d. H. Managern) sowie einzelne Mitarbeiter.[49] In Bezug auf die Motivation könnten die Entscheidungen der Manager durch autonome Motivation (z. B. den Wunsch, die Halteberichte) oder kontrollierte Motivation (z. B. Reduzierung der Personalkosten) geprägt werden. In Bezug auf KSAs können das Wissen der Manager über Arbeitsdesignoptionen und ihre Fähigkeiten, Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, ihre Entscheidungen beeinflussen.[49] Es wird angenommen, dass dieselben Prozesse für die Arbeitsdesign-Maßnahmen und Entscheidungen der Mitarbeiter gelten.[49]

Gelegenheit

GelegenheitBezieht sich in diesem Zusammenhang auf die unkontrollierbaren Kräfte, die eine Person umgeben, die die Aufgabenleistung der Einzelpersonen ermöglicht oder einschränken.[51] Unabhängig von der Motivation oder KSA einer Person in Bezug auf eine bestimmte Entscheidung im Zusammenhang mit Arbeitsdesign kann diese Person nur Veränderungen umsetzen, wenn sie die Möglichkeit haben.[49] Wenn beispielsweise einem Manager die Macht fehlt, die erforderlichen Ressourcen zu mobilisieren, wären möglicherweise aufgrund einer starre Organisationshierarchie ihre Maßnahmen im Zusammenhang mit der Arbeit eingehalten.[49]

Individuelle Einflüsse

  • Demografie - Merkmale wie Alter, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit können Entscheidungen für Arbeitsdesign formen.[49] Je mehr diese Attribute Annahmen signalisieren, dass der Mitarbeiter kompetent und vertrauenswürdig ist, desto mehr Manager werden motiviert sein, Rollenanpassungen zur Verbesserung der Arbeitsdesign vorzunehmen.[52] Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass demografische Merkmale die Entscheidung der Arbeitsplätze für die Arbeitsdesign beeinflussen können.[49] Zum Beispiel können ältere Arbeitnehmer entmutigt werden, ihre Arbeitsdesigns aufgrund diskriminierender Einstellungen am Arbeitsplatz neu zu verhandeln.[53] Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit können einige Arbeitnehmer anfälliger für minderwertige Arbeitsentwürfe machen, wobei Daten zeigen, dass weibliche Arbeitnehmer weniger Autonomie, weniger Entwicklungsmöglichkeiten und reduzierte Karrieremöglichkeiten haben.[54] Es gibt auch Hinweise darauf, dass Migrantenarbeiter im Vergleich zu Nicht-Migranten-Arbeitnehmern häufig weniger angereicherte Arbeitsdesigns haben.[55]
  • Kompetenz und Lernen - Karasek und Theorell[22] Schlagen Sie vor, dass angereicherte Arbeitsdesigns eine selbst aufrechterhaltene Spirale schaffen, durch die die Förderung des Lernens die Beherrschung und Kompetenz der Mitarbeiter aufbaut, was es den Mitarbeitern ermöglicht, anspruchsvollere Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu übernehmen und weiteres Lernen zu generieren.[49]
  • Andere individuelle UnterschiedePersönlichkeit Merkmale und stabile individuelle Unterschiede wie Motivation und Initiative können sowohl die Entscheidungsfindung des Managements als auch für individuelle Arbeitsdesign beeinflussen. Zum Beispiel können Persönlichkeitsmerkmale diejenigen beeinflussen, die die Manager für bestimmte Jobs auswählen[56] sowie eine Beschäftigungswahl für Mitarbeiter.[57]

Kontextbezogene Einflüsse

  • International - Organisationen arbeiten heute unter dem Einfluss von Globalisierung und Marktliberalisierung.[49] Während es nur wenig empirische Arbeit zu den direkten Auswirkungen dieser Faktoren gibt, haben einige argumentiert, dass die Globalisierung die wahrgenommene Bedrohung durch Wettbewerb und Arbeitsunsicherheit erhöht hat, was zu erhöhten Erwartungen an härtere Arbeiten führt.[58] Darüber hinaus hat ein verstärkter Zugang zu neuen Lieferanten in anderen Ländern, insbesondere in Entwicklungsländern, das Potenzial für Organisationen erhöht, das Arbeitsdesign in diesen Ländern zu beeinflussen.[49] Es hat gezeigt, dass der Kostendruck auf Lieferanten mit schlechten Arbeitsdesigns wie hohen Arbeitsbelastungen und physischen Anforderungen verbunden ist.[59]
  • National - Organisationen unterliegen dem wirtschaftlichen, kulturellen und institutionellen Kontext des Landes, in dem sie tätig sind.[49] Arbeitsentwürfe in Wirtschaftswissenschaften mit einem relativ hohen BIP und einer geringen Beschäftigung haben in der Regel niedrigere Arbeitsbelastungen und höhere Arbeitsressourcen (z. B. Autonomie, Qualifikationsvielfalt, Herausforderung) aufgrund höherer Investitionen in Praktiken, die darauf abzielen, Mitarbeiter anzuziehen und zu halten.[49] Darüber hinaus haben einige argumentiert, dass die nationale Kultur individuelle Präferenzen für bestimmte Arbeitsbedingungen beeinflusst.[60] Beispielsweise bevorzugen Manager und Mitarbeiter aus Kulturen, die sich für Struktur und formale Regeln bevorzugen, die klar definierten Arbeitsentwürfen.[61] Schließlich nationalen Institutionen wie wie Gewerkschaften, nationale Beschäftigungsrichtlinien und Richtlinien für Schulungssysteme können direkte oder indirekte Auswirkungen auf das Arbeitsdesign haben.[49]
  • Beruflich - Berufe prägen die Verteilung der Aufgaben sowie den Einfluss von Fähigkeiten, die beim Erfüllen dieser Aufgaben verwendet werden, die beide für die Arbeit des Arbeitsdesigns von entscheidender Bedeutung sind.[49] Darüber hinaus neigen Berufe dazu, bestimmte Werte zu fördern und zu verstärken, die mit den Werten einzelner Arbeitnehmer übereinstimmen oder nicht.[62] Zum Beispiel dürften Berufe, die die Unabhängigkeit (z. B. Polizeidetektive) bewerten, wahrscheinlich Maßnahmen belohnen, die Initiative und Kreativität zeigen, was zu Arbeitsplätzen wie Autonomie und Vielfalt führt.[49]
  • Organisatorisch - Laut der strategischen Personalmanagementtheorie (SHRM) besteht eine Schlüsselaufgabe für Manager darin, Personalpraktiken zu übernehmen, die intern mit den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen.[49] Wenn die Strategie eines Unternehmens beispielsweise durch Minimierung der Kosten einen Wettbewerbsvorteil erzielen soll wissenschaftliche Leitung (d. H. Niedrige Ausbildungs- und Induktionskosten, um es zu ermöglichen, dass niedrige Qualifikationen und niedrig bezahlte Arbeitnehmer beschäftigt werden).[63] Im Gegensatz dazu können Manager, die für eine Organisation arbeiten, die durch Qualität und Innovation einen Wettbewerbsvorteil erzielen will, motiviert sein, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Spezialwissen und Fähigkeiten zu nutzen, was zu angereicherten Arbeitsdesigns führt.[63]
  • Arbeitsgruppen - auf das Zeichnen der Soziotechnische Theorie und Teameffektivität Literatur, einige Autoren argumentieren, dass wichtige Merkmale von Arbeitsgruppen (d. H. Zusammensetzung, Interdependenz, Autonomie und Führung) das Arbeitsdesign einzelner Teammitglieder beeinflussen können, obwohl anerkannt wird, dass die Beweise zu diesem bestimmten Thema begrenzt sind.[49]

Strategien für die Arbeit (RE) Design

Managementstrategien

Jobwechsel

Jobwechsel ist ein Berufsdesign -Prozess, durch den Mitarbeiterrollen gedreht werden, um Flexibilität und Amtszeit im Arbeitsumfeld zu fördern.[64] Durch Jobrotation mobilisieren und dienen Mitarbeiter ihre Aufgaben in verschiedenen Organisationsebene. Wenn ein individuelles Individuum in einer Organisation unterschiedliche Beiträge und Verantwortlichkeiten erlebt, nimmt die Fähigkeit, seine Fähigkeiten in der Organisation zu bewerten, zu.[65] Für Design soll es die Motivation verbessern, die Aussichten der Arbeitnehmer entwickeln, die Produktivität steigern, die Leistung des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen durch ihre mehrfach qualifizierten Arbeitnehmer verbessern und neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Einstellung, Gedanken, Fähigkeiten und Fähigkeiten der Arbeitnehmer bieten.[66]

Jobvergrößerung

Hulin und Blood (1968)[67] definieren Jobvergrößerung als der Prozess der Ermöglichung einzelnen Arbeitnehmern, ihr eigenes Tempo (innerhalb von Grenzen) zu bestimmen, als ihre eigenen Inspektoren zu dienen, indem sie ihnen die Verantwortung für die Qualitätskontrolle übernehmen, ihre eigenen Fehler reparieren und für ihre eigene Maschinenaufbau und Reparatur verantwortlich sind. und um die Wahl der Methode zu treffen. Durch die Arbeit in einem größeren Bereich als Hulin und Blutstaat werden die Arbeiter dazu gedrängt, neue Taktiken, Techniken und Methoden selbst anzupassen.[67] Frederick Herzberg[68] bezeichnete die Zugabe von miteinander verbundenen Aufgaben als "horizontaler Arbeitsplatzbeladung", oder mit anderen Worten, die Breite der Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters zu erweitern.

Jobanreicherung

Jobanreicherung Erhöht die Autonomie der Mitarbeiter über die Planung und Ausführung ihrer eigenen Arbeit, was zu einer selbst zugewiesenen Verantwortung führt. Aus diesem Grund hat die Arbeitsplatzanreicherung die gleichen motivierenden Vorteile der Arbeitserweiterung, hat jedoch den zusätzlichen Vorteil, dass sie die Autonomie der Arbeitnehmer gewährt. Frederick Herzberg[68] Angesehene Jobanreicherung als „vertikale Arbeitsplatzbelastung“, da sie auch Aufgaben enthält, die früher von jemandem auf einer höheren Ebene ausgeführt wurden, an der Planung und Kontrolle beteiligt sind.

Individuelle Strategien

Arbeitsplatz

Arbeitsplatz Kann definiert als die proaktive Änderung der Grenzen und Bedingungen der Aufgaben, Beziehungen und Bedeutung eines Jobs.[69] Diese Änderungen werden nicht mit dem Arbeitgeber ausgehandelt und werden möglicherweise nicht einmal vom Manager bemerkt.[69] Es wurde festgestellt, dass das Verhalten von Arbeitsplätzen zu einer Vielzahl von positiven Arbeitsergebnissen führt, darunter Arbeitsgüter, Arbeitszufriedenheit, Belastbarkeit und Gedeihen.[70]

Rolleninnovation

Rolleninnovation tritt bei einem Mitarbeiter auf proaktiv definiert eine Arbeitsrolle neu, indem sie die Mission oder Praxis der Rolle ändern.[71] Wenn Arbeitsrollen von Organisationen definiert werden, befassen sie sich nicht immer angemessen mit den Problemen, mit denen der Beruf konfrontiert ist. Wenn die Mitarbeiter dies bemerken, können sie versuchen, die Rolle durch Innovation neu zu definieren und die Widerstandsfähigkeit des Berufs in der Umstellung zukünftiger Situationen zu verbessern.[70]

Aufgabenrevision

Aufgabenrevision wird als eine Form des Gegenrollenverhaltens angesehen, da es um Widerstand gegen fehlerhafte Arbeitsverfahren wie ungenaue Stellenbeschreibungen und dysfunktionale Erwartungen geht.[70] Dies kann das Handeln gegen die Normen der Organisation mit dem Endziel der Korrekturen für Verfahren wirken. Es wurde festgestellt, dass die Aufgabenrevision in Arbeitsumgebungen selten auftritt, da diese Art von Widerstand häufig von Managern und Mitarbeitern gleichermaßen als unangemessen angesehen wird.[72] Eine Arbeitsumgebung, die Abweichung von sozialen Normen unterstützt, könnte jedoch die Überarbeitung der Aufgaben erleichtern.[72]

Stimme

Im Kontext von Job -Neugestaltung, Stimme bezieht sich auf Verhaltensweisen, die die Herausforderung der herausfordernden Status Quo mit der Absicht, die Situation zu verbessern, anstatt nur zu kritisieren.[73] Dies kann so einfach sein wie effektivere Wege, Dinge innerhalb der Organisation zu tun. Wenn Einzelpersonen aufstehen und innovative Ideen ausdrücken, kann die Organisation von diesen neuen Perspektiven profitieren.[70] Die Stimme kann besonders wichtig in Organisationen sein, in denen Veränderungen und Innovationen für das Überleben erforderlich sind.[73] Während der einzelnen Mitarbeiter nicht sofort von diesem Ausdruck profitiert, können erfolgreiche Innovationen zu verbesserten Leistungsbeurteilungen führen.[70]

Eigenwillige Angebote

Eigenwillige Angebote, auch bekannt als i-Deals, ist ein Konzept, das vom amerikanischen Organisationspsychologen entwickelt wurde Denise Rousseau Dies bezieht sich auf individuelle Arbeitsvereinbarungen, die proaktiv von einem Arbeitnehmer mit seinem Arbeitgeber ausgehandelt wurden.[74] Die häufigsten Formen von I-Decken sind flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten für die persönliche Entwicklung.[70] Auch auch andere Formen von eigenwilligen Geschäften sind aus früheren Untersuchungen bekannt, wie z. [75] Diese Vereinbarungen können getroffen werden, da ein Arbeitgeber den Verhandlungsarbeitnehmer bewertet und die Wahrscheinlichkeit, den Arbeitnehmer beizubehalten, erhöht wird.[70] Dies kann als als gesehen werden Win-Win-Situation Szenario für beide Parteien.

Persönliche Initiative

Persönliche Initiative Bezieht sich auf das Selbststartverhalten eines Mitarbeiter, der mit der Mission der Organisation übereinstimmt, einen langfristigen Schwerpunkt hat, zielgerichtet und actionorientiert und angesichts der Schwierigkeitsgrad hartnäckig sind.[76] Darüber hinaus gehen diese Verhaltensweisen in der Regel über das hinaus, was des Mitarbeiters in seiner Arbeitsrolle verlangt.[70]

Siehe auch

Verweise

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