Wertschöpfungskette

A Wertschöpfungskette ist eine Reihe von Aktivitäten, die ein Unternehmen, das in einer bestimmten Branche tätig ist Produkt (d. h., gut und/oder Service) bis zum Endkunde. Das Konzept erfolgt durch Geschäftsmanagement und wurde zuerst von beschrieben von Michael Porter In seinem Bestseller von 1985,, Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung.[1]

Die Idee der Wertschöpfungskette basiert auf der Prozessansicht von Organisationen, der Idee, eine Fertigungsorganisation (oder eine Dienstleistung) als System zu sehen, das aus Subsystemen mit Eingaben, Transformationsprozessen und Ausgaben besteht. Inputs, Transformationsprozesse und -Onussierungen umfassen den Erwerb und den Verbrauch von Ressourcen - Geld, Arbeit, Material, Ausrüstung, Gebäude, Land, Verwaltung und Management. Wie Wertschöpfungskettenaktivitäten durchgeführt werden, bestimmt die Kosten und beeinflusst Gewinne.

-IFM, Cambridge[2]

Das Konzept der Wertschöpfungsketten als Tools zur Entscheidungsunterstützung wurde zu dem von Porter bereits 1979 entwickelten Wettbewerbsstrategien -Paradigma hinzugefügt.[zweifelhaft – diskutieren][3] In Porters Wertschütteln eingebunden Logistik, Operationen, Outbound-Logistik, Marketing und Verkauf, und Service werden als primäre Aktivitäten eingestuft. Sekundäre Aktivitäten umfassen Beschaffung, Personalmanagement, Technologische Entwicklung und Infrastruktur (Porter 1985, S. 11–15).[1][2]

Laut dem OECD Generalsekretär (Gurría 2012)[4] das Auftauchen von Globale Wertschöpfungsketten (GVCS) In den späten neunziger Jahren bot ein Katalysator für beschleunigte Veränderungen in der Landschaft internationaler Investitionen und Handel mit wesentlichen, weitreichenden Konsequenzen für Regierungen und Unternehmen (Unternehmen (UnternehmenGurría 2012).[4]

Firmenebene

Michael Porters Wertschöpfungskette

Das geeignete Niveau für die Konstruktion einer Wertschöpfungskette ist die Geschäftsbereich,[5] nicht Aufteilung oder Unternehmen eben. Produkte durchlaufen eine Kette von Aktivitäten in der Reihenfolge, und bei jeder Aktivität gewinnt das Produkt einen gewissen Wert. Die Aktivitätenkette verleiht den Produkten mehr Mehrwert als die Summe der zusätzlichen Werte aller Aktivitäten.[5]

Die Aktivität von a Diamantschneider kann die Differenz zwischen den Kosten und der Wertschöpfungskette veranschaulichen. Die Schneidaktivität kann kostengünstige Kosten haben, aber die Aktivität erhöht dem Endprodukt einen Großteil des Wertes, da ein grobe Diamant deutlich weniger wertvoll ist als ein geschnittener Diamant. In der Regel stehen die beschriebene Wertschöpfungskette und die Dokumentation von Prozessen, die Bewertung und Prüfung der Einhaltung der Prozessroutinen im Kern der Qualitätszertifizierung des Geschäfts, z. ISO 9001.

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens bildet einen Teil eines größeren Stroms von Aktivitäten, die Porter a nennt Wertesystem. Ein Wertesystem oder eine Wertschöpfungskette der Branche umfasst die Lieferanten, die die für das Unternehmen erforderlichen Eingaben zusammen mit ihren Wertschöpfungsketten zur Verfügung stellen. Nachdem das Unternehmen Produkte geschaffen hat, durchlaufen diese Produkte die Wertschöpfungsketten von Distributoren (die auch ihre eigenen Wertschöpfungsketten haben) bis zu den Kunden. Alle Teile dieser Ketten sind im Wertesystem enthalten. A zu erreichen und aufrechtzuerhalten a Wettbewerbsvorteilund um diesen Vorteil bei Informationstechnologien zu unterstützen, muss ein Unternehmen jede Komponente dieses Wertesystems verstehen.

Primäre Aktivitäten

Alle fünf Hauptaktivitäten sind wichtig, um einen Mehrwert zu erzielen und einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, und sie sind:

  • Eingehende Logistik: Anordnung der eingehenden Bewegung von Materialien, Teilen und/oder dem fertigen Inventar von Lieferanten bis hin zu Herstellungs- oder Montagepflanzen, Lagern oder Einzelhandelsgeschäften
  • Operationen: Betrifft mit der Verwaltung des Prozesses, der Inputs (in Formen von Rohstoffen, Arbeit und Energie) in Outputs (in Form von Waren und/oder Dienstleistungen) umwandelt.
  • Ausgehende Logistik: Ist der Prozess im Zusammenhang mit der Speicherung und Bewegung des Endprodukts und der damit verbundenen Informationsflüsse vom Ende der Produktionslinie zum Endbenutzer
  • Marketing und Verkauf: Verkauf von Produkten und Prozessen zum Erstellen, Kommunizieren, Liefern und Austausch von Angeboten, die für Kunden, Kunden, Partner und Gesellschaft im Allgemeinen Wert haben.
  • Service: Enthält alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um das Produkt nach dem Verkauf und Lieferung effektiv für den Käufer zu halten.

Unternehmen können bei einer der fünf Aktivitäten in der Wertschöpfungskette einen Wettbewerbsvorteil nutzen. Wenn Sie beispielsweise eine ausgehende Logistik erstellen, die hocheffizient sind oder die Versandkosten eines Unternehmens reduzieren, können Sie entweder mehr Gewinne erzielen oder die Einsparungen an den Verbraucher über niedrigere Preise weitergeben.[6]

Support-Aktivitäten

Die Verwendung von Unterstützungsaktivitäten hilft, primäre Aktivitäten effektiver zu machen. Durch die Erhöhung einer der vier Support -Aktivitäten hilft mindestens eine primäre Aktivität, effizienter zu arbeiten.

Virtuelle Wertschöpfungskette

Das Virtuelle Wertschöpfungskette, erstellt von John Sviokla und Jeffrey Rayport,[7] ist ein Geschäftsmodell Beschreibung der Verbreitung von Wertschöpfungsdiensten während eines Zeitpunkts Erweiterte Unternehmen . Diese Wertschöpfungskette beginnt mit dem vom Anbieter gelieferten Inhalt, der dann von dem verteilt und unterstützt wird Informationsinfrastruktur; Daraufhin liefert der Kontextanbieter die tatsächliche Kundeninteraktion. Es unterstützt die Physische Wertschöpfungskette von Beschaffung, Herstellung, Verteilung und Verkauf traditioneller Unternehmen.

Branchenebene

Eine Wertschöpfungskette in der Branche ist eine physische Darstellung der verschiedenen Prozesse, die mit der Herstellung von Waren (und Dienstleistungen) verbunden sind, beginnend mit Rohstoffen und enden mit dem gelieferten Produkt (auch bekannt als der Lieferkette). Es basiert auf dem Begriff der Wertschöpfung auf der Link (Read: Phase of Production). Die Summe der Gesamtwert des Wertes auf Link-Level-Wert ergibt den Gesamtwert. Die französischen Physiokraten ' Tableau économique ist eines der frühesten Beispiele einer Wertschöpfungskette. Die in den 1950er Jahren veröffentlichten Input-Output-Tabellen von Wasilly Leontief liefern Schätzungen der relativen Bedeutung jedes einzelnen Verbindungen in der Wertschöpfungsketten auf Branchenebene für die US-Wirtschaft.

Globale Wertschöpfungsketten

Hauptartikel: Globale Wertschöpfungskette

Grenz- / Kreuzregion Value -Ketten

Oft entwickelten multinationale Unternehmen (multinationale Unternehmen) globale Wertschöpfungsketten, investieren im Ausland und die Einrichtung von Partnern, die die verbleibenden Aktivitäten zu Hause kritisch unterstützen. Um die Effizienz zu verbessern und Gewinne zu optimieren, lokalisieren multinationale Unternehmen "Forschung, Entwicklung, Design, Versammlung, Produktion von Teilen, Marketing und Branding" in verschiedenen Ländern auf der ganzen Welt. MNES Off-Shore arbeitsintensive Aktivitäten an China und MexikoZum Beispiel wo die Arbeitskosten die niedrigsten sind. ((Gurría 2012)[4] Die Entstehung globaler Wertschöpfungsketten (GVCs) in den späten neunziger Jahren lieferte einen Katalysator für beschleunigte Veränderungen in der Landschaft internationaler Investitionen und Handel mit wesentlichen, weitreichenden Konsequenzen für Regierungen und Unternehmen ((Unternehmen) ((Unternehmen).Gurría 2012)[4]

Globale Wertschöpfungsketten in der Entwicklung

Durch globale Wertschöpfungsketten hat sich die Vernetzung zu einem Wachstum der MNNE bei der Internationalisierung des Geschäfts spielen. Als Reaktion darauf haben die Regierungen die Zinssätze (Unternehmenseinkommensteuer) gesenkt oder neue Anreize für Forschung und Entwicklung eingeführt, um in dieser sich ändernden geopolitischen Landschaft zu konkurrieren.Leblanc, Matthews & Mellbye 2013, p. 6)[8]

In einem (industriellen) Entwicklungskontext wurden die Konzepte der globalen Wertschöpfungskettenanalyse erstmals in den 1990er Jahren eingeführt (Gereffi et al.)[9] und wurden nach und nach in die Entwicklungspolitik von der integriert Weltbank, UNCTAD,[10] das OECD und andere.

Die Wertschöpfungskettenanalyse wurde im Entwicklungssektor auch als Mittel zur Ermittlung von Strategien zur Armutsbekämpfung durch Upgrade entlang der Wertschöpfungskette verwendet.[11] Obwohl die Entwicklungspraktiker häufig mit exportorientiertem Handel verbunden sind, haben sie begonnen, die Bedeutung der Entwicklung nationaler und intraregionaler Ketten zusätzlich zu internationalen zu unterstreichen.[12]

Zum Beispiel die International Crops Research Institute für die semi-ariden Tropen (Icrisat) hat die Stärkung der Wertschöpfungskette für untersucht süßer Sorghum Als ein Biotreibstoff Ernte Indien. Das Ziel dabei war es, ein nachhaltiges Mittel zur Herstellung von Ethanol zu bieten, das das Einkommen der armen ländlichen Armen erhöhen würde, ohne die Sicherheit von Nahrung und Futter zu beeinträchtigen und gleichzeitig die Umwelt zu schützen.[13]

Bedeutung

Der Wertschöpfungskettenrahmen fand sich schnell in die Spitze des Managements, das als leistungsstarkes Analyse -Tool für eingestuft wurde strategische Planung. Das einfachere Konzept von Wertstromanalyse, ein funktionsübergreifender Prozess, der im nächsten Jahrzehnt entwickelt wurde,[14] hatte in den frühen neunziger Jahren einige Erfolge.[15]

Das Wertschöpfungskonzept wurde über einzelne Unternehmen hinaus erweitert. Es kann für Ganze gelten Lieferketten und Verteilung Netzwerke. Die Lieferung einer Mischung aus Produkte (gut und Dienstleistungen) Bis zum Ende wird der Kunde unterschiedliche wirtschaftliche Faktoren mobilisieren, wobei jeder eine eigene Wertschöpfungskette verwaltet. Die branchenweiten synchronisierten Wechselwirkungen dieser lokalen Wertschöpfungsketten erzeugen eine erweiterte Wertschöpfungskette, die manchmal global in der Umfangsgrenze ist. Porter bezeichnet dieses größere miteinander verbundene System von Wertketten Das "Wertesystem". Ein Wertesystem umfasst die Wertschöpfungsketten des Lieferanten eines Unternehmens (und deren Lieferanten bis hin zu der Rückseite), das Unternehmen selbst, die Vertriebskanäle des Unternehmens und die Käufer des Unternehmens (und vermutlich auf die Käufer ihrer Produkte usw. ausgedehnt).

Die Erfassung des Werts, der entlang der Kette erzeugt wird, ist der neue Ansatz vieler Managementstrategen. Beispielsweise kann ein Hersteller von seinen Teilen Lieferanten in der Nähe seines Montagewerks verlangen, um die Transportkosten zu minimieren. Durch Ausnutzung des Upstreams und stromabwärts Informationen, die entlang der Wertschöpfungskette fließen, können die Unternehmen versuchen, die Vermittler zu umgehen, die neue erstellen Geschäftsmodelleoder auf andere Weise Verbesserungen seines Wertesystems.

Die Wertschöpfungskettenanalyse wurde auch in großen petrochemischen Anlagen -Wartungsorganisationen erfolgreich eingesetzt, um zu zeigen, wie die Auswahl, Arbeitsplanung, Arbeitsplanung und schließlich die Ausführung von Arbeiten (wenn sie als Elemente von Ketten angesehen werden) dazu beitragen, schlanke Ansätze zur Wartung voranzutreiben. Der Ansatz der Wartungswertkette ist besonders erfolgreich, wenn sie als Instrument zur Unterstützung des Änderungsmanagements verwendet wird, da er als benutzerfreundlicher angesehen wird als andere Geschäftsprozess-Tools.

Ein Wertschöpfungskettenansatz könnte auch eine sinnvolle Alternative zur Bewertung privater oder öffentlicher Unternehmen bieten, wenn es an öffentlich bekannten Daten aus dem direkten Wettbewerb fehlt, bei dem das Betreffunternehmen beispielsweise mit einer bekannten nachgeschalteten Branche verglichen wird, um ein gutes Gefühl von zu haben Sein Wert durch den Aufbau nützlicher Korrelationen mit seinen nachgelagerten Unternehmen.

Darüber hinaus kann es einen Einblick geben, wie E-Commerce- und M-Commerce (Mobile Commerce) einen Mehrwert für den Fluss von Aktivitäten und Prozessen für Unternehmensmärkte verleihen.[16]

Im Jahr 2019 wurde ITIL 4 von Axelos veröffentlicht. In ITIL 4 ist die Service -Wertschöpfungskette enthalten. Das zentrale Element im ITIL -Service Value -System ist die Service -Wertschöpfungskette.

Verwendung mit anderen Analysetools

Sobald der Wert analysiert wurde und die beitragenden Teile der Organisation identifiziert wurden, können andere Modelle in Verbindung mit der Wertschöpfungskette verwendet werden, um zu beurteilen, wie diese Bereiche entweder verbessert oder aktiviert werden können. Zum Beispiel kann eine SWOT -Analyse in der Funktion "Outbound Logistics" verwendet werden, um zu verstehen, welche Stärken und Schwächen sind und welche Möglichkeiten es gibt, um diesen Bereich zu verbessern oder die Bedrohungen für einen kritischen Teil des Werts zu identifizieren Liefersystem.

Ebenso können andere Modelle verwendet werden, um Leistung, Risiko, Marktpotential, Umweltabfälle usw. zu bewerten.

Scor

Der Supply-Chain-Rat, ein globales Handelskonsortium mit über 700 Mitgliedsunternehmen, staatliche, akademische und beratende Gruppen, die in den letzten 10 Jahren teilnehmen, verwaltet die Versorgungskettenreferenz (Scor), die de facto Universal Referenzmodell für Lieferkette einschließlich Planung, Beschaffung, Fertigung, Auftragsmanagement, Logistik, Renditen und Einzelhandel; Produkt- und Servicedesign, einschließlich Designplanung, Forschung, Prototyping, Integration, Start und Überarbeitung sowie Verkäufe, einschließlich CRM, Serviceunterstützung, Vertrieb und Vertragsmanagement, die dem Porter -Framework übereinstimmen. Das Scor Rahmen wurde von Hunderten von Unternehmen sowie nationalen Unternehmen als Standard für Business Excellence und die verabschiedet US -Verteidigungsministerium hat die neu gestarteten übernommen Referenz für Designkettenoperationen (DCOR) Framework für Produktdesign als Standard für die Verwaltung ihrer Entwicklungsprozesse. Zusätzlich zu den Prozesselementen führen diese Referenzrahmen auch eine große Datenbank mit Standardprozessmetriken, die auf das Porter -Modell ausgerichtet sind, sowie eine große und ständig recherchierte Datenbank für vorgeschriebene universelle Best Practices für die Prozessausführung.

Siehe auch

Die Wertschöpfungskette von Personalressourcen soll die Geschäftsleistung verbessern, indem die vollen Fähigkeiten der Menschen angewendet werden.

Verweise

  1. ^ a b Porter, Michael E. (1985). Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung. New York.: Simon und Schuster. ISBN 9781416595847. Abgerufen 9. September 2013.
  2. ^ a b "Entscheidungsunterstützungstools: Wertschöpfungskette von Porter". Cambridge University: Institute for Manufacturing (IFM). Archiviert Aus dem Original am 29. Oktober 2013. Abgerufen 9. September 2013.
  3. ^ Porter, Michael E. (1979). "Wie Wettbewerbskräfte Strategie formen" (PDF). Harvard Business Review. Archiviert von das Original (PDF) am 29. Oktober 2013. Abgerufen 9. September 2013.
  4. ^ a b c d Angel Gurría (5. November 2012). Die Entstehung globaler Wertschöpfungsketten: Was bedeuten sie für das Geschäft?. G20 Handels- und Investitionsförderungsgipfel. Mexiko -Stadt: OECD. Abgerufen 7. September 2013.
  5. ^ a b Michael E. Porter (1985) Wettbewerbsvorteil: Schaffung und Aufrechterhaltung einer überlegenen Leistung. Die freie Presse
  6. ^ Kenton, Will. "Wertschöpfungskette". Investopedia. Abgerufen 2019-02-20.
  7. ^ Rayport, J. F. & Sviokla, J. J. (2000). Nutzung der virtuellen Wertschöpfungskette. HBR, 1995 (November-Dezember), 75-85
  8. ^ Pierre LeBlanc; Stephen Matthews; Kirsti Mellbye (4. September 2013). Die Steuerpolitiklandschaft fünf Jahre nach der Krise (Bericht). OECD -Besteuerung Arbeitspapiere. Frankreich: OECD. Archiviert Aus dem Original am 18. März 2014. Abgerufen 7. September 2013.
  9. ^ Gereffi, G. (1994). Die Organisation von käufergetriebenen globalen Rohstoffketten: Wie US-Einzelhändler in Übersee-Produktionsnetzwerken formen. In G. Gereffi und M. Korzeniewicz (Hrsg.), Rohstoffketten und globaler Kapitalismus. Westport, CT: Praeger.
  10. ^ http://unctad.org/en/publicationslibrary/diae2013d1_en.pdf[Bare URL PDF]
  11. ^ Jonathan Mitchell; Christopher Coles & Jodie Keane (Dezember 2009). "Upgrade entlang von Wertschöpfungsketten: Strategien zur Armutsbekämpfung in Lateinamerika" (PDF). Comercio y pobreza en latino américa (copla). Briefingpapier. London: Overseas Development Institute.[Permanent Dead Link]
  12. ^ Microlinks (2009) [Wiki für Wertschöpfungskettenentwicklung https://www.marketlinks.org/using-value-chain-development-wiki] Washington, D.C.: USAID.
  13. ^ Entwicklung einer süßen Sorghum -Ethanol -Wertschöpfungskette Archiviert 2014-02-23 bei der Wayback -Maschine Icrisat, 2013
  14. ^ Martin, James (1995). Der große Übergang: Verwenden der sieben Disziplinen der Enterprise Engineering. New York: Amakom. ISBN 978-0-8144-0315-0., insbesondere das Beispiel des Kong e Edison.
  15. ^ "The Horizontal Corporation". Arbeitswoche. 1993-12-20.
  16. ^ Barnes, Stuart J. (2001-12-28). "Die Wertschöpfungskette der Mobile Commerce: Analyse und zukünftige Entwicklungen". Internationales Journal of Information Management. 22 (2): 91–108. doi:10.1016/s0268-4012 (01) 00047-0.

Weitere Lektüre

Externe Links