Theorie der Einschränkungen

Das Theorie der Einschränkungen (Toc) ist ein Management -Paradigma Das betrachtet jedes überschaubare System als begrenzt, um mehr Ziele durch eine sehr kleine Anzahl von Zielen zu erreichen Einschränkungen. Es gibt immer mindestens eine Einschränkung, und TOC verwendet immer ein Fokussierungsprozess Ermittlung der Einschränkung und Umstrukturierung des Restes der Organisation um sie herum. TOC übernimmt das gemeinsame Idiom "Eine Kette ist nicht stärker als das schwächste Glied". Das bedeutet, dass Organisationen und Prozesse anfällig sind, da die schwächste Person oder ein Teil sie immer beschädigen oder brechen oder zumindest das Ergebnis beeinträchtigen kann.

Geschichte

Die Theorie der Einschränkungen (TOC) ist insgesamt ein Management-Philosophie, Vorgestellt von Eliyahu M. Goldratt In seinem 1984er Buch mit dem Titel " Das ZielDas ist darauf ausgerichtet, Unternehmen zu helfen, ihre Ziele kontinuierlich zu erreichen.^[1] Goldratt hat das Konzept an das Projektmanagement mit seinem Buch angepasst Kritische Kette, veröffentlicht 1997.

Ein früherer Propagator eines ähnlichen Konzepts war Wolfgang Mewes^[2] in Deutschland mit Veröffentlichungen auf Macht-orientierte Managementtheorie (Machtorientierte fahrungstheorie, 1963) und folgt mit seinem Energo-kybernetisches System (Eks, 1971)später umbenannt Engpasskonzentrierte Strategie (Engpass-Auswerber-Strategie) als fortgeschrittener Theorie der Engpässe. Die Veröffentlichungen von Wolfgang Mewes werden über den Faz Verlag, den Verlag der deutschen Zeitung, vermarktet Frankfurter Allgemeine Zeitung. Das Paradigma jedoch Theorie der Einschränkungen wurde zuerst von Goldratt verwendet.

Schlüsselannahme

Die zugrunde liegende Prämisse der Einschränkungen ist, dass Organisationen durch Variationen von drei Maßnahmen gemessen und kontrolliert werden können: Durchsatz, Betriebskosten, und Inventar. Inventar ist das Geld, das das System in den Kauf von Dingen investiert hat, die es verkaufen will. Betriebskosten sind das Geld, das das System ausgibt, um den Inventar in den Durchsatz zu verwandeln. Der Durchsatz ist der Preis, zu dem das System durch den Umsatz Geld generiert.^[3]

Bevor das Ziel selbst erreicht werden kann, müssen zuerst die notwendigen Bedingungen erfüllt werden. Diese umfassen in der Regel Sicherheit, Qualität, rechtliche Verpflichtungen usw. Für die meisten Unternehmen ist das Ziel selbst zu machen profitieren. Für viele Organisationen und gemeinnützige Unternehmen ist jedoch eine notwendige Voraussetzung für die Verfolgung des Ziels. Unabhängig davon, ob es sich um das Ziel oder eine notwendige Bedingung handelt, ist es eine kritische Anforderung, zu verstehen, wie man fundierte finanzielle Entscheidungen auf der Grundlage von Durchsatz, Inventar und Betriebskosten trifft.^[3]

Die fünf Fokussierungsschritte

Die Theorie der Einschränkungen basiert auf der Prämisse, dass die Rate von Tor Leistung durch a Zielorientiert System (d. H. Das System des Systems Durchsatz) ist um mindestens einen begrenzt Zwang.

Das Argument von Reduktion ad absurdum ist wie folgt: Wenn nichts verhindern würde, dass ein System einen höheren Durchsatz erreicht (d. H. In einer Zeiteinheit mehr Zieleinheiten), wäre sein Durchsatz unendlich-was in einem realen System unmöglich ist.

Nur durch Erhöhen des Flusses durch die Einschränkung kann der Gesamtdurchsatz erhöht werden.^[1]

Unter der Annahme, dass das Ziel eines Systems artikuliert und seine Messungen definiert wurden, sind die Schritte:

1. Identifizieren Sie die Einschränkungen des Systems.
2. Entscheiden Sie, wie Sie die Einschränkungen des Systems ausnutzen.
3. Untergeordnet alles andere in die oben genannte Entscheidung.
4. Erhöhen Sie die Einschränkungen des Systems.
5. WARNUNG! Wenn in den vorherigen Schritten a Einschränkung wurde gebrochen, gehen Sie zurück zu Schritt 1, aber nicht erlauben Trägheit die Einschränkung eines Systems verursachen.^[4]

Das Ziel einer kommerziellen Organisation ist: "Jetzt und in Zukunft mehr Geld verdienen",^[5] und seine Messungen sind gegeben durch Durchsatz -Buchhaltung AS: Durchsatz, Inventar, und Betriebsaufwand.

Die fünf Fokussierungsschritte sollen sicherstellen, dass die kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen auf die Einschränkungen der Organisation (en) liegen. In der TOC -Literatur wird dies als die bezeichnet Prozess der fortlaufenden Verbesserung (Poogi).

Diese Fokussierungsschritte sind die wichtigsten Schritte zur Entwicklung des spezifischen Anwendungen unten genannten.

Einschränkungen

Eine Einschränkung ist alles, was das System daran hindert, sein Ziel zu erreichen. Es gibt viele Möglichkeiten, wie Einschränkungen auftauchen können, aber ein Kernprinzip innerhalb von TOC ist, dass es keine Zehn- oder Hunderte von Einschränkungen gibt. Es gibt mindestens einen, aber höchstens nur wenige in einem bestimmten System. Einschränkungen können intern oder extern zum System sein. Eine interne Einschränkung ist ein Beweis, wenn der Markt mehr aus dem System verlangt, als es liefern kann. Wenn dies der Fall ist, sollte der Schwerpunkt der Organisation darauf liegen, diese Einschränkungen zu ermitteln und die fünf Fokussierungsschritte zu befolgen, um sie zu öffnen (und möglicherweise zu entfernen). Es gibt eine externe Einschränkung, wenn das System mehr produzieren kann als der Markt tragen wird. Wenn dies der Fall ist, sollte sich die Organisation auf Mechanismen konzentrieren, um mehr Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen zu schaffen.

Arten von (internen) Einschränkungen

• Ausrüstung: Die Art und Weise, wie Geräte derzeit eingesetzt werden, begrenzt die Fähigkeit des Systems, verkauftere Waren/Dienstleistungen zu produzieren.
• Menschen: Mangel an qualifiziert Menschen begrenzt das System. Mentale Modelle Von Menschen können Verhaltensweisen verursachen, das zu einer Einschränkung wird.
• Richtlinie: Eine schriftliche oder ungeschriebene Richtlinie verhindert, dass das System mehr macht.

Das Konzept der Einschränkung in der Theorie der Einschränkungen ist analog zu, unterscheidet sich jedoch von der Zwang Das zeigt sich in mathematischer Optimierung. In TOC wird die Einschränkung als Fokussiermechanismus für die Behandlung des Systems verwendet. Bei der Optimierung wird die Einschränkung in die mathematischen Ausdrücke geschrieben, um den Umfang der Lösung zu begrenzen (x kann nicht größer als 5 sein).

Bitte beachten Sie: Organisationen haben viele Probleme mit Ausrüstung, Personen, Richtlinien usw. (ein Zusammenbruch ist genau das - eine Aufschlüsselung - und ist keine Einschränkung im wahren Sinne des TOC -Konzepts). Die Einschränkung ist die Begrenzungsfaktor Dies verhindert, dass die Organisation mehr Durchsatz (in der Regel Einnahmen durch den Umsatz) erzielt, auch wenn nichts schief geht.

Eine Einschränkung brechen

Wenn die Durchsatzkapazität einer Einschränkung bis zu dem Punkt erhöht ist, an dem nicht mehr der begrenzende Faktor des Systems ist, soll dies die Einschränkung "brechen". Der begrenzende Faktor ist jetzt ein anderer Teil des Systems oder kann außerhalb des Systems (eine externe Einschränkung) sein. Dies ist nicht mit einem Zusammenbruch zu verwechseln.

Puffer

Puffer werden während der gesamten Theorie der Einschränkungen verwendet. Sie ergeben sich häufig als Teil der Exploit- und untergeordneten Schritte der fünf Fokussierungsschritte. Puffer werden vor der Regierungsbeschränkung platziert, um sicherzustellen, dass die Einschränkung niemals verhungert wird. Puffer werden auch hinter der Einschränkung platziert, um zu verhindern, dass ein nachgeschalteter Fehler die Ausgabe der Einschränkung blockiert. Auf diese Weise verwendete Puffer schützen die Einschränkung vor Schwankungen im Rest des Systems und sollten eine normale Variation der Verarbeitungszeit und die gelegentliche Störung ermöglichen (gelegentlich verärgert (Murphy) vor und hinter der Einschränkung.

Puffer können vor einem Arbeitszentrum eine Bank von physischen Objekten sein und darauf warten, von diesem Arbeitszentrum verarbeitet zu werden. Puffer kaufen Ihnen letztendlich Zeit, wie in der Zeit vor der Arbeit, die die Einschränkung erreicht, und werden häufig als Zeitpuffer verbalisiert. Es sollte immer genug (aber nicht übermäßige) Arbeit in der Time -Warteschlange vor der Einschränkung und dem angemessenen Ausladungsraum hinter der Einschränkung geben.

Puffer sind nicht Die kleine Warteschlange der Arbeit, die vor jedem Arbeitszentrum in einem sitzt Kanban System Obwohl es ähnlich ist, wenn Sie die Montagelinie als die Regierungsbeschränkung betrachten. Eine Voraussetzung in der Theorie ist, dass alle anderen Teile des Systems mit einer Einschränkung im System eine ausreichende Kapazität haben müssen, um mit der Arbeit bei der Einschränkung Schritt zu halten und aufzuholen, wenn die Zeit verloren ging. In einer ausgewogenen Linie, wie von Kanban vertreten, muss das gesamte System warten, bis ein Arbeitszentrum länger als der Puffer zulässt, dann muss das gesamte System warten, bis das Arbeitszentrum wiederhergestellt ist. In einem TOC -System ist die einzige Situation, in der die Arbeit in Gefahr besteht, wenn die Einschränkung nicht verarbeiten kann (entweder aufgrund von Fehlfunktion, Krankheit oder einem "Loch" im Puffer -, wenn etwas schief geht, dass der Zeitpuffer nicht schützen kann).

Das Puffermanagement stellt daher ein entscheidendes Attribut der Theorie der Einschränkungen dar. Es gibt viele Möglichkeiten, Puffer anzuwenden, aber das am häufigsten verwendete ist ein visuelles System zur Bezeichnung des Puffers in drei Farben: grün (okay), Gelb (Vorsicht) und Rot (Aktion erforderlich). Das Erstellen dieser Art von Sichtbarkeit ermöglicht es dem System als Ganzes, sich ganzheitlich auszurichten und damit der Notwendigkeit der Einschränkung zu unterordnen. Dies kann auch täglich in einem zentralen Operationsraum erfolgen, der für alle zugänglich ist.

Pflanzenarten

Es gibt vier primäre Pflanzenarten im TOC -Lexikon. Zeichnen Sie den Materialfluss von unten auf eine Seite nach oben, und Sie erhalten die vier Typen. Sie geben den allgemeinen Materialfluss durch ein System an und geben auch einige Hinweise darauf, wo nach typischen Problemen suchen. Diese Art der Analyse wird als VATI -Analyse bezeichnet^[6] Da es die Bottom-up-Formen der Buchstaben V, A, T und I verwendet, beschreiben Sie die Arten von Pflanzen. Die vier Typen können in größeren Einrichtungen in vielerlei Hinsicht kombiniert werden, z. "Eine Pflanze, die eine V -Pflanze füttert".

• V-PLANT: Der allgemeine Materialfluss ist eins zu viele, beispielsweise eine Anlage, die einen Rohstoff nimmt und viele Endprodukte herstellen kann. Klassische Beispiele sind Fleischtrendern oder Stahlhersteller. Das Hauptproblem bei V-Pflanzen ist "ausgeraubt", wobei eine Operation (a) unmittelbar nach einem unterschiedlichen Punkt "Materialien" für den anderen Betrieb (b) stiehlt. Sobald das Material von A verarbeitet wurde, kann es nicht zurückkommen und ohne wesentliche Nacharbeiten durch B geführt werden.
• A-PLANT: Der allgemeine Materialfluss ist viele zu eins, beispielsweise in einer Anlage, in der viele Unterassemblys für eine Endversammlung konvergieren. Das Hauptproblem bei A-Pflanzen besteht darin, die konvergierenden Linien so zu synchronisieren, so dass jeder zum richtigen Zeitpunkt den Endmontagepunkt liefert.
• T-Plant: Der allgemeine Fluss ist der einer I-Pflanzen (oder hat mehrere Linien), das dann in viele Baugruppen (viele zu viele Menschen) aufteilt. Die meisten hergestellten Teile werden in mehreren Baugruppen verwendet, und fast alle Baugruppen verwenden mehrere Teile. Anpassende Geräte wie Computer sind gute Beispiele. T-PLants leiden an beiden Synchronisationsproblemen von A-PLants (Teile sind nicht alle für eine Baugruppe verfügbar) und die Raubprobleme von V-Pflanzen (eine Baugruppe stiehlt Teile, die in einem anderen hätten verwendet werden können).
• I-Plant: Material fließt in einer Sequenz, wie z. B. in einer Montagelinie. Die primäre Arbeit erfolgt in einer geraden Folge von Ereignissen (eins zu eins). Die Einschränkung ist die langsamste Operation.

Aus der obigen Liste kann man abgeben, dass man für nicht-materielle Systeme den Arbeitsfluss oder den Prozessefluss anstelle von physischen Strömen ziehen und zu ähnlichen Basis-, A-, T- oder I-Strukturen gelangen kann. Ein Projekt zum Beispiel ist eine A-förmige Abfolge von Arbeiten, die in einem gelieferten Produkt gipfelt (d.h. das beabsichtigte Ergebnis des Projekts).

Anwendungen

Die Fokussierungsschritte, dieser Prozess der fortlaufenden Verbesserung, wurden angewendet auf Herstellung, Projektmanagement, Lieferkette/Verteilung generierte spezifische Lösungen. Andere Tools (hauptsächlich der "Denkprozess") führten ebenfalls zu TOC -Anwendungen in den Feldern von Marketing und Verkauf, und Finanzen. Die für jeden dieser Bereiche angewendete Lösung ist unten aufgeführt.

Operationen

Innerhalb der Fertigungsoperationen und Operations ManagementDie Lösung versucht, Materialien durch das System zu ziehen, anstatt sie in das System zu schieben. Die verwendete primäre Methodik ist das Drum-Buffer-Rope (DBR)^[7] und eine Variation, die als vereinfachtes Drum-Buffer-Rope (S-DBR) bezeichnet wird.^[8]

Das Drum-Buffer-Rope ist eine Methodik zur Herstellung von Ausführungen, die auf der Tatsache basiert, dass die Ausgabe eines Systems nur mit der Ausgabe bei der Einschränkung des Systems gleich sein kann. Jeder Versuch, mehr zu produzieren, als die Einschränkung verarbeiten kann, führt nur zu überschüssigem Inventar.^[9] Die Methode ist nach seinen drei Komponenten benannt. Das Trommel ist die Rate, mit der die physische Einschränkung der Anlage funktionieren kann: das Arbeitszentrum oder die Maschine oder den Betrieb, der die Fähigkeit des gesamten Systems einschränkt, mehr zu produzieren. Der Rest der Pflanze folgt dem Schlag der Trommel. Der Zeitplan bei der Drum entscheidet, was das System produzieren soll, in welcher Reihenfolge und wie viel zu produzieren ist.^[10] Sie stellen sicher, dass die Trommel Arbeit hat und dass alles, was die Trommel verarbeitet hat, nicht verschwendet wird.

Das Puffer Schützt die Trommel, so dass sie immer eine Arbeit fließt. Puffer in DBR bieten die zusätzliche Vorlaufzeit über die erforderlichen Einstellungs- und Prozesszeiten für Materialien im Produktfluss hinaus. Da diese Puffer Zeit als Maßeinheit haben und nicht als Materialmenge, läuft dies das Prioritätssystem streng auf der Zeit, die eine Bestellung an der Trommel befindet. Jede Arbeitsauftrag hat einen verbleibenden Pufferstatus, der berechnet werden kann. Basierend auf diesem Pufferstatus können Arbeitsaufträge farblich in Rot, Gelb und Grün codiert werden. Die roten Bestellungen haben die höchste Priorität und müssen zuerst bearbeitet werden, da sie am meisten in ihre Puffer gefolgt von gelb und grün eingedrungen sind. Wenn sich die Zeit entwickelt, kann sich dieser Pufferstatus ändern und die Farbe, die der jeweiligen Arbeitsauftragsänderung zugeordnet ist, sich damit zugewiesen hat.^[11][12]

Herkömmliche DBR fordert in der Regel an mehreren Stellen im System Puffer: die Einschränkung, die Synchronisierungspunkte und beim Versand. S-DBR hat einen Puffer bei der Versand und verwaltet den Arbeitsfluss über die Trommel durch einen Lastplanungsmechanismus.^[13]

Das Seil ist der Arbeitsfreisetzungsmechanismus für die Anlage. Bestellungen werden zu einer "Pufferzeit" in die Werkstatt freigelassen, bevor sie durch die Einschränkung bearbeitet werden sollen. Mit anderen Worten, wenn der Puffer 5 Tage beträgt, wird die Bestellung 5 Tage vor der Einschränkung freigegeben. Wenn Sie die Arbeit früher als diese Pufferzeit in das System einfügen, wird wahrscheinlich zu hohe Arbeiten in Bearbeitung erzeugt und das gesamte System verlangsamt.^[14]

Hochgeschwindigkeit automatisierte Produktionslinien

Automatisierte Produktionslinien erreichen hohe Durchsatzraten und Ausgangsmengen, indem Automatisierungslösungen bereitgestellt werden, die hoch aufgabenspezifisch sind. Abhängig von ihrem Design und ihrer Konstruktion arbeiten diese Maschinen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Kapazitäten und haben daher unterschiedliche Effizienzniveaus.

Ein herausragendes Beispiel ist die Verwendung automatisierter Produktionslinien in der Getränkebranche. Füllsysteme verfügen normalerweise über mehrere Maschinen, die Teile des vollständigen Abfüllvorgangs ausführen, vom Füllen von Primärbehältern bis hin zu Sekundärverpackungen und Palletisierung.^[15]

Um den Durchsatz maximieren zu können, verfügt die Produktionslinie normalerweise über eine entworfene Einschränkung. Diese Einschränkung ist in der Regel die langsamste und oft teuerste Maschine auf der Linie. Der Gesamtdurchsatz der Linie wird von dieser Maschine bestimmt. Alle anderen Maschinen können schneller arbeiten und werden von Förderern verbunden.

Die Förderer haben normalerweise die Fähigkeit, Produkte zu puffern. Im Falle einer Zwischenstopps an einer anderen Maschine als der Einschränkung kann der Förderer das Produkt pufferen, sodass die Einschränkungsmaschine weiter ausgeführt werden kann.

Eine typische Leitungsaufstellung ist so, dass im normalen Betrieb die vorgelagerten Förderer der Einschränkung immer voll ausgeführt werden, um Hunger bei der Einschränkung zu verhindern, und die nachgeschalteten Förderer sind leer, um ein Backup bei der Einschränkung zu verhindern. Das Gesamtziel ist es, zu verhindern, dass geringfügige Unterbrechungen an den Maschinen die Einschränkung beeinflussen.

Aus diesem Grund, wenn die Maschinen weiter von der Einschränkung entfernt sind, können sie schneller als die vorherige Maschine laufen und dies schafft eine V -Kurve.

Lieferkette und Logistik

Im Allgemeinen die Lösung für Lieferketten ist es, den Bestandsfluss zu erzeugen, um eine größere Verfügbarkeit zu gewährleisten und Überschüsse zu beseitigen.

Die TOC -Verteilungslösung ist effektiv, wenn sie ein einzelnes Glied in der Lieferkette und mehr über das gesamte System angesprochen werden, auch wenn dieses System viele verschiedene Unternehmen umfasst. Der Zweck der TOC -Verteilungslösung besteht darin, einen Wettbewerbsvorteil auf der Grundlage der außergewöhnlichen Verfügbarkeit zu etablieren, indem die Schäden reduziert werden, die verursacht werden, wenn der Warenfluss durch Engpässe und Überschüsse unterbrochen wird.

Dieser Ansatz verwendet mehrere neue Regeln, um die Verfügbarkeit mit weniger Lagerbeständen zu schützen, als es herkömmlicherweise erforderlich ist.

1. Das Inventar wird an einem Aggregationspunkt so nah wie möglich an der Quelle gehalten. Dieser Ansatz gewährleistet die geglättete Nachfrage am Aggregationspunkt und erfordert proportional weniger Inventar. Die Vertriebszentren, die die aggregierten Aktien enthalten, können Waren nach dem nächsten Glied in der Lieferkette viel schneller versenden als ein Hersteller von Make-to-Order.
2. Das Befolgen dieser Regel kann dazu führen, dass ein Hersteller von Make-to-Order in Make-to-STock umgewandelt wird. Das am Aggregationspunkt hinzugefügte Inventar ist signifikant geringer als die Inventarreduzierung stromabwärts.
3. An allen Strumpforten werden anfängliche Inventarpuffer festgelegt, die eine obere Grenze des Inventars an diesem Ort effektiv erzeugen. Die Puffergröße entspricht dem maximal erwarteten Verbrauch innerhalb der durchschnittlichen Nachschubzeit ("RT") sowie zusätzlicher Aktien, um zu schützen, falls eine Lieferung zu spät ist. Mit anderen Worten, es gibt keinen Vorteil, mehr Inventar an einem Ort zu halten, als der Betrag, der möglicherweise konsumiert werden könnte, bevor mehr bestellt und empfangen werden könnte. Typischerweise ist die Summe des Handwerts solcher Puffer 25–75% geringer als derzeit beobachtet durchschnittliche Lagerbestände
   1. Die Nachschubzeit (RT) ist die Summe der Verzögerung nach dem ersten Verbrauch nach einer Lieferung, bevor eine Bestellung plus die Verzögerung nach der Bestellung aufgegeben wurde, bis die geordneten Waren am Bestellort ankommen.
4. Sobald Puffer festgelegt wurden, werden keine Nachschubaufträge aufgegeben, solange die in eingehende Menge (bereits geordnet, aber noch nicht empfangen) plus die Handmenge gleich oder größer ist als die Puffergröße. Das Befolgen dieser Regel führt dazu, dass überschüssiges Inventar beim Verzehr abgeblendet wird.
5. Aus irgendeinem Grund werden in der Hand plus eingehenden Inventar geringer als der Puffer, so bald wie praktisch, um das Inventar der Inbound zu erhöhen, so dass die Beziehung zwischen und eingehetzt = Puffer beibehalten wird.
6. Um sicherzustellen, dass die Puffer auch mit Änderungen der Nachfrage- und Nachschubquoten korrekt sind, wird ein einfacher rekursiver Algorithmus verwendet, der als Puffermanagement bezeichnet wird. Wenn sich das Inventarpegel zur Hand im oberen Drittel des Puffers für eine vollständige RT befindet, wird der Puffer um ein Drittel reduziert (und nicht vergessen Sie Regel 3). Alternativ wird der Puffer um ein Drittel erhöht, wenn sich das Inventar in der Hand in einem Drittel des Puffers im unteren Bereich befindet (und nicht vergessen Sie Regel 4). Die Definition von "zu lang" kann je nach den erforderlichen Servicestufen geändert werden. Eine Faustregel beträgt jedoch 20% der RT. Das Verschieben von Puffern leichter als Down wird durch die normalerweise größeren Schäden unterstützt, die durch Engpässe im Vergleich zu den durch Überschüssen verursachten Schäden verursacht werden.

Sobald das Bestand wie oben beschrieben verwaltet wurde, sollten kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden SKU und pro Bestellung) und Kundenauftrags -Charge. Alle Verbesserungen in diesen Bereichen verbessern automatisch sowohl die Verfügbarkeit als auch die Inventarwendungen dank der adaptiven Natur des Puffermanagements.

Ein Strumpfort, der das Inventar gemäß TOC verwaltet, sollte einem Nicht-TOC-Kunden (nachgeschaltete Verbindung in einer Lieferkette, ob intern oder extern) helfen, sein Inventar gemäß dem TOC-Prozess zu verwalten. Diese Art von Hilfe kann die Form eines Anbieters Managed Inventory (VMI) annehmen. Der TOC -Distribution -Link erweitert lediglich seine Puffergrößen- und Managementtechniken auf die Bestände seiner Kunden. Dies hat den Einfluss, die Nachfrage des Kunden zu glätten und die Bestellgrößen pro SKU zu reduzieren. VMI führt zu einer besseren Verfügbarkeit und Inventarwendungen für Lieferanten und Kunden. Die Vorteile für die Nicht-TOC-Kunden reichen aus, um den Zweck zu erfüllen, den Wettbewerbsvorteil zu nutzen, indem sie dem Kunden einen Grund geben, loyaler zu sein und mehr Geschäft für die vorgelagerte Verbindung zu geben. Wenn die Endverbraucher mehr kaufen, verkauft die gesamte Lieferkette mehr.

Eine Einschränkung sollte berücksichtigt werden. Zunächst und nur vorübergehend kann die Lieferkette oder ein bestimmtes Glied weniger verkaufen, da das überschüssige Inventar im System verkauft wird. Der Verkaufsauftrieb aufgrund einer verbesserten Verfügbarkeit ist jedoch ein Gegenverhaltensfaktor. Die aktuellen Überschüsse und Engpässe unterscheiden jeden Fall.

Finanz-und Rechnungswesen

Ein ganzheitliches Denken, das für die Finanzanwendung angewendet wurde, wurde bezeichnet Durchsatz -Buchhaltung.^[16] Die Durchsatz -Buchhaltung legt nahe, dass man die Auswirkungen von Investitionen und operativen Änderungen in Bezug auf die Auswirkungen auf den Durchsatz des Geschäfts untersucht. Es ist eine Alternative zu Kostenrechnung.

Die Hauptmaßnahmen für eine TOC -Sicht auf Finanzen und Rechnungswesen sind: Durchsatz, Betriebskosten und Investitionen. Der Durchsatz wird aus dem Umsatz abzüglich "völlig variabler Kosten" berechnet, bei denen in der Regel völlig variable Kosten als die Kosten für Rohstoffe berechnet werden, die in die Erstellung des verkauften Elements eingehen.^{[17]: 13–14}

Projektmanagement

Projektmanagement kritischer Ketten (CCPM) werden in diesem Bereich verwendet.^[18] CCPM basiert auf der Idee, dass alle Projekte wie A-PLants aussehen: Alle Aktivitäten konvergieren zu einem endgültigen Zustellungsabschied. Um das Projekt zu schützen, muss es interne Puffer geben, um Synchronisationspunkte zu schützen, und einen endgültigen Projektpuffer, um das Gesamtprojekt zu schützen.

Marketing und Vertrieb

Der TOC hat sich ursprünglich auf Fertigung und Logistik konzentriert und hat sich erweitert, um sich in die Erweiterung zu bringen Verkaufsleitung und Marketing. Seine Rolle wird im Bereich von ausdrücklich anerkannt Verkaufsprozess Engineering.^[19] Für ein effektives Vertriebsmanagement kann man Drum -Puffer -Seil auf den Verkaufsprozess anwenden, ähnlich wie bei der Anwendung auf den Betrieb (siehe Re -Meering -Referenz der Referenz für Verkaufsprozesse unten). Diese Technik ist angemessen, wenn sich Ihre Einschränkung im Verkaufsprozess selbst befindet, oder wenn Sie nur eine effektive Verkaufsmanagementtechnik wünschen, die die Themen des Trichtermanagement- und Conversion -Raten enthält.

Denkprozesse

Die Denkprozesse sind eine Reihe von Tools, mit denen Manager die Schritte der Initiierung und Implementierung eines Projekts durchlaufen können. Wenn sie in einem logischen Fluss verwendet werden, können sie einen Buy-In-Prozess durchlaufen:

1. Erwerben Sie eine Vereinbarung über das Problem
2. Gewinnen Sie eine Übereinstimmung über die Richtung für eine Lösung
3. Gewinnen Sie eine Vereinbarung, dass die Lösung das Problem löst
4. Stimmen zu, potenzielle negative Auswirkungen zu überwinden
5. Zustimmen Sie, Hindernisse für die Umsetzung zu überwinden

TOC -Praktizierende beziehen sich manchmal auf das negative, um durchzuarbeiten Widerstandsschichten zu einer Veränderung.

Vor kurzem die Aktueller Reality -Baum (Crt) und zukünftiger Reality -Baum (Frt) wurden auf ein argumentatives akademisches Papier angewendet.^[20]

Trotz seiner Herkunft als Fertigungsansatz (Goldratt & Cox, Das Ziel: Ein Prozess der laufenden Verbesserung, 1992), wird die Methodik von Goldratts Theory of Constraints (TOC) heute als Systemmethode mit starken Grundlagen in den Hard Sciences angesehen (Mabin, 1999 ). Durch seine Tools für konvergentes Denken und Synthese beiträgt die "Denkprozesse", die die gesamte TOC -Methodik zugrunde liegen, dazu beitragen, Einschränkungen zu identifizieren und zu verwalten und kontinuierliche Verbesserungen und Veränderungen in Organisationen zu steuern (Dettmer H., 1998).

Der Veränderungsprozess erfordert die Identifizierung und Akzeptanz von Kernproblemen. das Ziel und die Mittel zum Ziel. Diese umfassende Reihe von logischen Tools können für Explorations-, Lösungsentwicklungs- und Lösungsimplementierung für Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen verwendet werden. Jedes Tool hat einen Zweck und fast alle Tools können unabhängig verwendet werden (Cox & Spencer, 1998). Da diese Denkwerkzeuge so konzipiert sind, dass sie aufeinanderfolgende "Widerstandsschichten" angehen und Kommunikation ermöglichen, beschleunigt sie, dass sie "Kauf" von Gruppen erhalten. Während CRT (aktueller Reality -Baum) die unerwünschten Auswirkungen der aktuellen Situation darstellt, hilft der FRT (The Future Reality Tree), NBR (negativer Zweig) Menschen, die möglichen Ergebnisse ihrer Handlungen zu planen und zu verstehen. Der PRT (Voraussetzungbaum) und TRT (Übergangsbaum) sind so konzipiert, dass sie kollektive Einkäufe aufbauen und in der Implementierungsphase helfen. Die logischen Konstrukte dieser Tools oder Diagramme sind die notwendige Zustandslogik, die ausreichende Ursache Logik und die strengen logischen Regeln, mit denen Ursache-Wirkungs-Beziehungen validiert werden, die mit diesen Tools modelliert werden (Dettmer W., 2006).

Eine Zusammenfassung dieser Tools, die Fragen, die sie beantworten, und die zugehörigen logischen Konstrukte sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

	Ausreichend Denken "Wenn, dann"	Notwendiges Denken "Um ... wir müssen" müssen wir "
Was soll sich ändern?	Aktueller Reality -Baum
Was soll man ändern?	Zukünftiger Reality -Baum Negative Branch -Reservierungen	Wolkenverdampfung
Wie ändert sich?	Übergangsbaum	Voraussetzung

Toc -Denkprozess -Tools: Tools: Die Verwendung dieser Tools basiert auf den grundlegenden Überzeugungen von TOC, dass Organisationen a) von Natur aus einfach sind (Interdependenzen in Organisationen bestehen Inhärentes Potenzial (Menschen und Organisationen haben das Potenzial, es besser zu machen) (Goldratt E., 2009). In dem Buch "Durch die Wolken zu Lösungen" stellt Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) fest, dass die wichtigsten Bereiche für die Anwendung von TP -Tools als:

• Denk- und Lernfähigkeiten zu schaffen und zu verbessern
• Bessere Entscheidungen treffen
• Verantwortung für die eigenen Handlungen zu entwickeln, indem sie ihre Konsequenzen verstehen
• Konflikte mit mehr Selbstvertrauen und Win-Win-Ergebnissen zu bewältigen
• Verhalten mit unerwünschten Konsequenzen zu korrigieren
• Unterstützung bei der Bewertung von Bedingungen für die Erzielung eines gewünschten Ergebnisses
• Um bei der Vermittlung von Gleichaltrigen zu helfen
• Unterstützung bei der Beziehung zwischen Untergebenen und Chefs

Entwicklung und Praxis

TOC wurde von Goldratt initiiert, der bis zu seinem Tod immer noch die wichtigste treibende Kraft hinter der Entwicklung und Praxis von TOC war. Es gibt ein Netzwerk von Einzelpersonen und kleinen Unternehmen, die als Praktiker auf der ganzen Welt lose gekoppelt sind. TOC wird manchmal als "Einschränkungsmanagement" bezeichnet. TOC ist ein großes Wissen mit einer starken Leitphilosophie des Wachstums.

Kritik

Zu den gegen TOC gerichteten Kritikpunkten gehören:

Behauptete Suboptimalität des Drum-Buffer-Seils

Während TOC mit linearen Programmierungstechniken günstig verglichen wurde, wurde er günstig verglichen^[21] D. Trietsch von der University of Auckland argumentiert, dass die DBR -Methodik konkurrierende Methoden unterlegen ist.^[22][23] Linhares aus dem Getulio Vargas Foundationhat gezeigt, dass der TOC P = np.^[24]

Unbezogene Schulden

Duncan (wie von Steyn zitiert)^[25] sagt, dass sich TOC stark aus leiht Systemdynamik entwickelt von Förster in den 1950er Jahren und von Statistische Prozess Kontrolle das stammt aus dem Zweiten Weltkrieg. Und Noreen Smith und Mackey weisen in ihrem unabhängigen Bericht über TOC darauf hin, dass mehrere Schlüsselkonzepte in TOC "seit Jahrzehnten Themen in der Management -Buchhaltungslehrbücher sind".^{[17]: 149} Es wird auch behauptet, dass die Bücher von Goldratt nicht anerkennen, dass sich TOC aus mehr als 40 Jahren früherer Managementwissenschaftsforschung und -praxis auswirkt, insbesondere von Programmbewertung und Überprüfungstechnik/Kritische Pfadmethode (Pert/cpm) und die gerade rechtzeitig Strategie.

Eine Widerlegung dieser Kritik wird in Goldratts "Was ist der Theorie der Einschränkungen Und wie sollte es umgesetzt werden? "Und in seinem Audioprogramm" Beyond the Ens Enh the Ens Engled ". In diesen diskutiert Goldratt die Geschichte der Disziplinarwissenschaften, vergleicht die Stärken und Schwächen der verschiedenen Disziplinen und erkennt die Informationsquellen und Inspiration an Für die Denkprozesse und kritischen Kettenmethoden. Artikel, die im inzwischen aufgelösten Journal von veröffentlicht wurden Theorie der Einschränkungen Referenzierte Grundmaterialien. Goldratt veröffentlichte einen Artikel^[26] und gab Gespräche^[27] mit dem Titel "auf den Schultern von Riesen", in dem er viele der Kernideen der Theorie der Einschränkungen anerkennt. Goldratt hat viele Male gesucht, um die Korrelation zwischen verschiedenen Verbesserungsmethoden zu zeigen.

Goldratt wurde wegen mangelnder Offenheit in seinen Theorien kritisiert. Ein Beispiel war, dass er nicht den Algorithmus freigibt, den er für das optimale Leistungstrainingsystem verwendet hat.^[28] Einige betrachten ihn als unwissenschaftlich, da viele seiner Theorien, Werkzeuge und Techniken, die nicht Teil der öffentlichen Domäne sind, eher ein Teil seines eigenen Rahmens, um seine Ideen zu profitieren. Nach Angaben von Gupta und Snyder (2009) hat TOC trotz der anerkannten Philosophie des Managements in der akademischen Literatur noch nicht als akademisch als allgemein anerkannte Theorie als akademisch angesehen. TOC benötigt mehr Fallstudien, die einen Zusammenhang zwischen Umsetzung und verbesserter finanzieller Leistung erweisen.^[29] Nave (2002) argumentiert, dass TOC die Mitarbeiter nicht berücksichtigt und sie im Produktionsprozess nicht stärkt. Er gibt auch an, dass TOC nicht erfolglose Richtlinien als Einschränkungen angeht.^[30] Im Gegensatz dazu geben Mukherjee und Chatterjee (2007) an, dass sich ein Großteil der Kritik an Goldratts Arbeit auf die mangelnde Strenge in seiner Arbeit konzentriert hat, jedoch nicht auf den Engpassansatz, der zwei verschiedene Aspekte des Problems sind.^[31]

Zertifizierung und Ausbildung

Die Theorie der Einschränkungen International Certification Organization (TOCICO) ist eine unabhängige, gemeinnützige Gesellschaft, die Prüfungen festlegt, um einen konsistenten Kompetenzstandard zu gewährleisten. Es wird von einem Vorstand überwacht^[32] von akademischen und industriellen Experten. Es veranstaltet auch eine jährliche internationale Konferenz. Die auf diesen Konferenzen vorgestellten Arbeiten sind ein Kern -Repository des aktuellen Wissens.

Siehe auch

• Lineares Programmieren
• Liste der Themen der Theorie der Einschränkungen Themen
• Wirtschaftsingenieurwesen
• Begrenzungsfaktor
• Systemdenken – Kritische Systeme denken – Gemeinsame Entscheidungsfallen
• Zwölf Hebelpunkte durch Donella Meadows
• Einschränkung (Disambiguierung)
• Thinklets
• Durchsatz
• Geschwindigkeitsbestimmung
• Liebigs Gesetz des Minimums

Verweise

Weitere Lektüre

• Lepore & Cohen, Domenico & Oded (1999). Deming und Goldratt: Der Dekalog. Great Barrington (Massachusetts): North River Press. p. 179. ISBN 0884271633.
• Cox, Jeff; Goldratt, Eliyahu M. (1986). Das Ziel: Ein Prozess der fortlaufenden Verbesserung. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-061-0.
• DETTMER, H. William. (2003). Strategische Navigation: Ein Systemansatz für die Geschäftsstrategie. [Milwaukee, Wisconsin]: ASQ Quality Press. p. 302. ISBN 0-87389-603-3.
• DETTMER, H. William. (2007). Der logische Denkprozess: Ein Systemansatz zur komplexen Problemlösung. [Milwaukee, Wisconsin]: ASQ Quality Press. p. 413. ISBN 978-0-87389-723-5.
• Goldratt, Eliyahu M. (1994). Es ist kein Glück. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-115-3.
• Goldratt, Eliyahu M. (1997). Kritische Kette. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-153-6.
• Carol A. Ptak; Goldratt, Eliyahu M.; Eli Schragenheim (2000). Notwendig, aber nicht ausreichend. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-170-6.
• Goldratt, Eliyahu M. (1998). Essays über die Theorie der Einschränkungen. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-159-5.
• Goldratt, Eliyahu M. (1990). Theorie der Einschränkungen. [Great Barrington, Massachusetts]: North River Press. ISBN 0-88427-166-8.
• Goldratt, Eliyahu M. Jenseits des Ziels: Eliyahu Goldratt spricht über das Theorie der Einschränkungen (Ihr Trainer in einer Schachtel). Trainerserie. ISBN 1-59659-023-8.
• Lisa Lang (Januar 2006). Erreichen einer lebensfähigen Vision: die Theorie der Einschränkungen Strategischer Ansatz für ein schnelles nachhaltiges Wachstum. Durchsatz Publishing, Inc. ISBN 0-9777604-1-3.
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Externe Links

• Ein Leitfaden zur Umsetzung der Theorie der Einschränkungen
• Fünf Fokussierungsschritte
• Theorie der Einschränkungen Essentials
• Theorie der Einschränkungen: Eine Forschungsdatenbank