Leitung der Lieferkette

Für das Journal siehe Supply Chain Management (Journal).
Für eine umfassendere Berichterstattung über dieses Thema siehe Lieferkette.
Angebotsbereitstellungsbereich für Angebotsketten: Komplexe und dynamische Angebots- und Nachfragetworks.[1] (vgl. Wieland/Wallenburg, 2011)
In effizienten Lieferkettenvereinbarungen sind ausgerichtet

Im Handel, Leitung der Lieferkette (SCM) ist die Verwaltung des Flusses von Waren und Dienstleistungen[2] zwischen Unternehmen und Standorten. Dies kann die Bewegung und Lagerung von umfassen rohes Material, Investitionsbestand, fertige Waren und Erfüllung der Erfüllung von End -to -End -Ordnung vom Ursprungspunkt bis zum Konsumpunkt. Miteinander verbundene, miteinander verbundene oder miteinander verbundene Netzwerke, Kanäle und Knotenunternehmen verbinden sich in der Bereitstellung von Produkte und Dienstleistungen von Endkunden in a gefordert Lieferkette.[3]

Das Versorgungskettenmanagement wurde definiert als "Design, Planung, Ausführung, Kontrolle und Überwachung von Versorgungskettenaktivitäten mit dem Ziel, Nettowert zu schaffen, eine Wettbewerbsinfrastruktur zu schaffen, weltweite Logistik zu nutzen, das Angebot zu synchronisieren und die Leistung weltweit zu messen". .[4][5] Die SCM -Praxis stützt sich stark auf Wirtschaftsingenieurwesen, Systemtechnik, Operations Management, Logistik, Beschaffung, Informationstechnologie und Marketing,[6] und strebt nach einem integrierten, multidisziplinären, multimethodischen Ansatz.[7] Marketingkanäle spielen eine wichtige Rolle im Versorgungskettenmanagement.[6] Aktuell[wenn?] Die Forschung im Versorgungskettenmanagement befasst sich mit Themen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und Risikomanagement,[8] unter anderen. Ein wichtiges Konzept, das in SCM diskutiert wird, ist Resilienz der Lieferkette. Einige schlagen vor, dass die „Personendimension“ von SCM, ethische Fragen, interne Integration, Transparenz/Sichtbarkeit und Humankapital-/Talentmanagement Themen sind, die bisher auf der Forschungsagenda unterrepräsentiert wurden.[9] SCM ist das breite Spektrum an Aktivitäten, die erforderlich sind, um den Fluss eines Produkts von Materialien zur Produktion auf die wirtschaftlichste Weise zu planen, zu kontrollieren und auszuführen. SCM umfasst die integrierte Planung und Ausführung von Prozessen, die zur Optimierung des Materialiens, Informationen und des Kapitals in Funktionen erforderlich sind, die im Großen und Ganzen Nachfrageplanung, Beschaffung, Produktion, Bestandsverwaltung und Logistik - oder Speicher und Transport enthalten.[10]

Obwohl es die gleichen Ziele hat wie Lieferkette EngineeringDas Lieferkettenmanagement konzentriert sich auf ein traditionellere Management und Geschäft basierter Ansatz, während sich die Lieferkettentechnik auf a konzentriert mathematisches Modell basierend einer.[11]

Mission

Supply -Chain -Management, Techniken mit dem Ziel, alle Teile von SC zu koordinieren, von der Lieferung von Rohstoffen bis hin zur Bereitstellung und/oder Wiederaufnahme von Produkten, versucht die Gesamtkosten in Bezug auf bestehende Konflikte zwischen den Kettenpartnern zu minimieren. Ein Beispiel für diese Konflikte ist die Wechselbeziehung zwischen der Verkaufsabteilung, die ein höheres Bestandsniveau haben möchte, um die Anforderungen zu erfüllen, und der Lagerhaus für die niedrigere Lagerbestände erwünscht sind, um zu reduzieren Haltekosten.[12]

Ursprung des Begriffs und Definitionen

1982,, Keith Oliver, ein Berater bei Booz Allen Hamilton stellte den Begriff "Lieferkettenmanagement" in einem Interview für die öffentlich zugänglich Finanzzeiten.[13] 1983 Wirbelstoffe in Deutschland veröffentlicht erstmal Wolfgang Partsch.[14]

Mitte der neunziger Jahre, mehr als ein Jahrzehnt später, gewann der Begriff "Lieferkettenmanagement" Währung, als eine Flut von Artikeln und Büchern zu diesem Thema herauskam. Die Versorgungsketten wurden ursprünglich als alle Aktivitäten definiert, die mit dem Fluss und der Transformation von Rohstoffen bis zum Endbenutzer sowie den zugehörigen Informationsströmen verbunden sind. Das Versorgungskettenmanagement wurde dann weiter als die Integration der Lieferkettenaktivitäten durch verbesserte Angebotskettenbeziehungen definiert, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.[13]

In den späten neunziger Jahren stieg das "Supply-Chain Management" (SCM) zu Bedeutung, und Operations Manager begannen, es mit zunehmender Regelmäßigkeit in ihren Titeln zu verwenden.[15][16][17]

Weitere häufig anerkannte Definitionen des Versorgungskettenmanagements sind:

  • Die Verwaltung von vorgelagerten und nachgelagerten Wertschöpfen von Materialien, endgültigen Waren und verwandten Informationen unter Lieferanten, Unternehmen, Wiederverkäuferund endgültige Verbraucher.[18]
  • Die systematische, strategische Koordination traditioneller Geschäftsfunktionen und Taktiken in allen Geschäftsfunktionen innerhalb eines bestimmten Unternehmens und in Unternehmen innerhalb der Lieferkette, um die langfristige Leistung der einzelnen Unternehmen und die Lieferkette insgesamt zu verbessern.[19]
  • Eine kundenorientierte Definition wird von Hines (2004: P76) angegeben: "Strategien für Lieferketten erfordern eine Gesamtansicht der Links in der Kette, die effizient zusammenarbeiten, um die Kundenzufriedenheit am Ende der Lieferung an den Verbraucher zu schaffen. Konsequenz, die Kosten müssen in der gesamten Kette gesenkt werden, indem unnötige Ausgaben, Bewegungen und Handhabungen ausgeführt werden. Der Hauptaugenmerk wird auf die Effizienz und den Mehrwert oder die Wertwahrnehmung des Endbenutzers. Die Effizienz muss erhöht und Engpässe entfernt werden. Die Messung. Die Messung. Die Messung. Die Leistung konzentriert sich auf die gesamte Systemeffizienz und die gerechte Geldbelohnungsverteilung an diejenigen innerhalb der Lieferkette. Das Versorgungskettensystem muss auf die Kundenanforderungen reagieren. "[20]
  • Die Integration wichtiger Geschäftsprozesse in der Lieferkette in der Lieferkette, um Wert für Kunden und Stakeholder zu schaffen.[21][22]
  • Nach Angaben des Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) umfasst das Versorgungskettenmanagement die Planung und Verwaltung aller beteiligten Aktivitäten Beschaffung, Beschaffung, Bekehrung und Logistikverwaltung. Es umfasst auch Koordination und Zusammenarbeit mit Channel-Partner, die sein kann Lieferanten, Vermittler, Drittanbieter-Dienstleister, oder Kunden.[6] Versorgungskettenmanagement integriert Angebot und Nachfrage Management innerhalb und zwischen Unternehmen. In jüngerer Zeit wurde das lose gekoppelte, selbstorganisierende Netzwerk von Unternehmen, die zusammenarbeiten, um Produkt- und Serviceangebote bereitzustellen Erweiterte Unternehmen.

Eine Lieferkette im Gegensatz zum Versorgungskettenmanagement ist eine Reihe von Organisationen, die direkt mit einem oder mehreren vorgelagerten und nachgelagerten Flüssen von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen oder Informationen von einer Quelle an einen Kunden verbunden sind. Das Versorgungskettenmanagement ist das Management einer solchen Kette.[19]

Supply-Chain-Management-Software Beinhaltet Tools oder Module, die zur Ausführung von Lieferkettentransaktionen, zur Verwaltung von Lieferantenbeziehungen und zur Steuerung der zugehörigen Geschäftsprozesse verwendet werden.[23] Das Gesamtziel der Software ist es, die Leistung der Lieferkette zu verbessern, indem das Supply Chain Network eines Unternehmens von End-to-End (Lieferanten, Transporter, Renditen, Lagerhäusern, Einzelhändlern, Hersteller und Kunden) überwacht wird.[23]

In einigen Fällen umfasst eine Lieferkette die Sammlung von Waren nach dem Einsatz von Verbrauchern zum Recycling oder der umgekehrte Logik Prozesse zur Rückgabe fehlerhafter oder unerwünschter Produkte zurück an die Hersteller in der Wertschöpfungskette.[24]

Funktionen

Das Versorgungskettenmanagement ist ein funktionsübergreifender Ansatz, der die Verwaltung der Bewegung von Rohstoffen in eine Organisation, bestimmte Aspekte der internen Verarbeitung von Materialien in fertige Waren und die Bewegung der fertigen Waren aus der Organisation und dem Endverbraucher umfasst. Während sich Unternehmen bemühen, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und flexibler zu werden, reduzieren sie das Eigentum an Rohstoffquellen und Vertriebskanälen. Diese Funktionen werden zunehmend an andere Unternehmen ausgelagert, die die Aktivitäten besser oder mehr kosten effektiv ausführen können. Der Effekt besteht darin, die Anzahl der Organisationen zu erhöhen, die an der Befriedigung der Kundenbedarf beteiligt sind und gleichzeitig die Managementkontrolle für den täglichen Logistikbetrieb reduzieren. Weniger Kontrolle und mehr Versorgungskettenpartner führen zur Schaffung des Konzepts des Versorgungskettenmanagements. Der Zweck des Versorgungskettenmanagements besteht darin, das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen den Partnern der Versorgungsketten zu verbessern und somit die Sichtbarkeit des Bestands und die Geschwindigkeit der Bestandsbewegung zu verbessern.[25] In diesem Abschnitt müssen wir mit allen Anbietern, Lieferanten, und danach einige Vergleiche anstellen, danach müssen wir die Bestellung aufgeben.

Bedeutung

Unternehmen stellen zunehmend fest, dass sie sich auf effektive Lieferketten oder Netzwerke verlassen müssen, um auf dem globalen Markt und auf vernetzten Wirtschaft teilzunehmen.[26] Im Peter DruckerDas Konzept der Geschäftsbeziehungen erstreckt sich über traditionelle Unternehmensgrenzen und versucht, ganze Geschäftsprozesse in einer Wertschöpfungskette mehrerer Unternehmen zu organisieren.

In den letzten Jahrzehnten haben Globalisierung, Outsourcing und Informationstechnologie vielen Organisationen ermöglicht, wie z. Dell und Hewlett Packard, um erfolgreich kollaborative Versorgungsnetze zu betreiben, in denen sich jeder spezialisierte Geschäftspartner nur auf wenige wichtige strategische Aktivitäten konzentriert.[27] Dieses Interorganisationsversorgungsnetzwerk kann als neue Organisationsform anerkannt werden. Mit den komplizierten Interaktionen zwischen den Spielern passt die Netzwerkstruktur jedoch weder "Markt" noch "Hierarchie" -Kategorien.[28] Es ist nicht klar, welche Art von Leistung unterschiedliche Versorgungsnetzstrukturen auf Unternehmen auswirken könnte, und über die Koordinationsbedingungen und Kompromisse, die bei den Spielern bestehen können, ist wenig bekannt. Aus Systemperspektive kann eine komplexe Netzwerkstruktur in einzelne Komponentenunternehmen zerlegt werden.[29] Traditionell konzentrieren sich Unternehmen in einem Versorgungsnetzwerk auf die Inputs und Outputs der Prozesse, die sich nur um das interne Management bedenken, die andere einzelne Spieler bearbeiten. Daher ist bekannt, dass die Auswahl einer internen Managementkontrollstruktur die lokale Unternehmensleistung beeinflusst.[30]

Im 21. Jahrhundert haben Veränderungen im Geschäftsumfeld zur Entwicklung von Versorgungskettennetzwerken beigetragen. Als Ergebnis der Globalisierung und der Verbreitung multinationaler Unternehmen, Joint Ventures, strategischen Allianzen und Geschäftspartnerschaften wurden zunächst signifikante Erfolgsfaktoren identifiziert, was die früheren ergänzte. "gerade rechtzeitig",", mageres Fertigung, und Agile Fertigung Praktiken Methoden Ausübungen.[31][32][33][34] Zweitens haben technologische Veränderungen, insbesondere der dramatische Rückgang der Kommunikationskosten (ein wesentlicher Bestandteil der Transaktionskosten), zu Änderungen der Koordination der Mitglieder des Lieferkettennetzwerks geführt.[35]

Viele Forscher haben Supply -Netzwerkstrukturen als neue organisatorische Form anerkannt, wobei Begriffe wie z. "Keiretsu"," Erweiterte Enterprise "," Virtual Corporation ",", ",", ",", ",", ",", ",", ",", "Globales Produktionsnetzwerk"und" Herstellungssystem der nächsten Generation ".[36][37][38] Im Allgemeinen kann eine solche Struktur als "eine Gruppe von halbunabhängigen Organisationen, die jeweils ihre Fähigkeiten haben, definiert werden, die in ständig verändernden Konstellationen zusammenarbeiten, um ein oder mehrere Märkte zu dienen, um ein für diese Zusammenarbeit spezifischer Geschäftsziel zu erreichen".[39]

Die Bedeutung des Lieferkettenmanagements erwies sich im Kampf gegen die Coronavirus (Covid-19) -Pandemie, die weltweit fegte, entscheidend. Während der Pandemiezeit hatten Regierungen in Ländern, die ein wirksames Inlands-Lieferkettenmanagement hatten, genügend medizinische Versorgung, um ihre Bedürfnisse zu unterstützen, und genug, um ihren Überschuss an Anfront-Gesundheitsarbeiter in anderen Gerichtsbarkeiten zu spenden.[40][41][42] Die verheerende Covid-19-Krise in den USA hat viele Sektoren der lokalen Wirtschaft auf den Kopf gestellt, einschließlich der logischen Logistikbranche des Landes. Einige Organisationen konnten schnell ausländische Versorgungsketten entwickeln, um die dringend benötigten medizinischen Versorgung zu importieren.[43][44][45]

Das Versorgungskettenmanagement ist auch für das organisatorische Lernen wichtig. Unternehmen mit geografisch umfangreicheren Lieferketten, die verschiedene Handelscliquen verbinden, werden innovativer und produktiver.[46]

Das Sicherheitsmanagementsystem für Lieferketten ist in ISO/IEC 28000 und ISO/IEC 28001 und verwandten Standards, die gemeinsam von den veröffentlicht wurden ISO und die IEC. Das Versorgungskettenmanagement stützt sich stark auf die Bereiche des Betriebsmanagements, der Logistik, der Beschaffung und der Informationstechnologie und strebt nach einem integrierten Ansatz.

Resilienz der Lieferkette

Ein wichtiges Element von SCM ist Resilienz der Lieferkette, definiert als "die Kapazität einer Lieferkette, um sich angesichts der Veränderung zu bestehen, anzupassen oder zu transformieren".[47] Lange Zeit die Interpretation der Belastbarkeit im Sinne von technische Widerstandsfähigkeit (= Robustheit[48]) im Lieferkettenmanagement durchgesetzt, was zum Begriff von führt Beharrlichkeit.[47] Eine beliebte Implementierung dieser Idee wird durch Messen der Zeit zum Übertreffen und die Zeitaufnahme der Lieferkette, sodass Schwachstellen im System identifiziert werden können.[49]

In jüngerer Zeit die Interpretationen der Belastbarkeit im Sinne von ökologische Widerstandsfähigkeit und sozial -ökologische Widerstandsfähigkeit haben zu den Vorstellungen von geführt Anpassung und Transformation, beziehungsweise.[47] Eine Lieferkette wird somit als interpretiert als sozial-ökologisches System Das - ähnlich wie ein Ökosystem (z. B. Wald) - kann sich ständig an externe Umweltbedingungen anpassen und - durch das Vorhandensein sozialer Akteure und ihre Fähigkeit zur Voraussicht - sich auch in ein grundlegend neues System verwandeln.[50] Dies führt zu a panarchisch Interpretation einer Lieferkette, die sie in a einbettet Systemsystemund ermöglicht, die Wechselwirkungen der Lieferkette mit Systemen zu analysieren, die auf anderen Ebenen arbeiten (z. B. Gesellschaft, politische Ökonomie, Planet Erde).[50]

Zum Beispiel können diese drei Komponenten der Resilienz für die diskutiert werden 2021 Suez Kanalobstruktion, wenn ein Schiff mehrere Tage lang den Kanal blockierte. Persistenz bedeutet "zurückzuspringen"; In unserem Beispiel geht es darum, das Schiff so schnell wie möglich zu entfernen, um "normale" Operationen zu ermöglichen. Anpassung bedeutet zu akzeptieren, dass das System einen "neuen normalen" Zustand erreicht hat und entsprechend handelt. Hier kann dies implementiert werden, indem Schiffe am afrikanischen Umhang umgeleitet oder alternative Transportmittel verwendet werden. Schließlich bedeutet Transformation, die Annahmen von Globalisierung, Outsourcing und linearen Versorgungsketten in Frage zu stellen und Alternativen vorzustellen. In diesem Beispiel könnte dies zu lokalen und kreisförmigen Versorgungsketten führen, die keine globalen Transportwege mehr benötigen.

Historische Entwicklungen

In der Entwicklung von Versorgungskettenmanagementstudien können sechs Hauptbewegungen beobachtet werden: Schaffung, Integration und Globalisierung,[51] Spezialisierung Phasen eins und zwei und SCM 2.0.

Schöpfungszeit

Der Begriff "Lieferkettenmanagement" wurde zuerst von geprägt von Keith Oliver 1982. Das Konzept einer Lieferkette im Management war jedoch lange vor dem frühen 20. Jahrhundert von großer Bedeutung, insbesondere mit der Schaffung der Fließband. Die Merkmale dieser Ära des Versorgungskettenmanagements umfassen die Notwendigkeit groß an Kostenreduzierung Programme und weit verbreitete Aufmerksamkeit für japanische Managementpraktiken. Der Begriff wurde jedoch nach der Veröffentlichung des wegweisenden Buches weit verbreitet Einführung in das Lieferkettenmanagement 1999 von Robert B. Handfield und Ernest L. Nichols, Jr.,[52] die über 25.000 Exemplare veröffentlichte und in Japaner, Koreanisch, Chinesen und Russisch übersetzt wurde.[53]

Integrationszeit

Diese Ära von Versorgungsketten-Management-Studien wurde durch die Entwicklung elektronischer Daten Interchange-Systeme (EDI) in den 1960er Jahren hervorgehoben und in den 1990er Jahren durch Einführung von entwickelt Unternehmensressourcenplanung (ERP) Systeme. Diese Ära hat sich mit der Ausweitung internetbasierter kollaborativer Systeme weiter in das 21. Jahrhundert entwickelt. Diese Ära der Versorgungskettenentwicklung zeichnet sich sowohl durch zunehmende Wertschöpfungskosten als auch durch die Verringerung der Kosten durch Integration aus.

Eine Lieferkette kann als Netzwerk der Stufe 1, 2 oder 3 klassifiziert werden. In der Lieferkette vom Typ Stufe 1 sind Systeme wie Produktion, Speicherung, Verteilung und Materialkontrolle nicht verknüpft und unabhängig voneinander. In einer Lieferkette der Stufe 2 sind diese unter einem Plan integriert und die Unternehmensressourcenplanung (ERP) ist aktiviert. Eine Lieferkette Stufe 3 ist eine, die erreicht vertikale Integration mit vorgelagerten Lieferanten und nachgelagerten Kunden. Ein Beispiel für diese Art von Lieferkette ist Tesco.

Globalisierung Ära

Es ist die dritte Bewegung der Entwicklung des Versorgungskettenmanagements, die Globalisierungära, durch die Aufmerksamkeit globaler Systeme der Lieferantenbeziehungen und die Ausweitung von Lieferketten über die nationalen Grenzen und andere Kontinente hinaus. Obwohl die Verwendung globaler Quellen in den Lieferketten von Organisationen mehrere Jahrzehnte zurückverfolgt werden kann (z. B. in der Ölindustrie), begann eine beträchtliche Anzahl von Organisationen erst Ende der 1980er Jahre, globale Quellen in ihr Kerngeschäft zu integrieren. Diese Ära zeichnet sich durch die Globalisierung des Versorgungskettenmanagements in Organisationen aus, die das Ziel haben, ihren Wettbewerbsvorteil zu erhöhen, Mehrwert zu steigern und die Kosten durch globale Beschaffung zu senken.

Spezialisierungszeit (Phase I): Outsourced Fertigung und Verteilung ausgelagert

In den 1990er Jahren konzentrierten sich die Unternehmen auf "Kernkompetenzen" und Spezialisierung. Sie gaben die vertikale Integration auf, verkauften nicht-Kern-Operationen und lagern diese Funktionen an andere Unternehmen aus. Dies veränderte die Managementanforderungen, da sich die Lieferkette über die Wände des Unternehmens und das Management über spezialisierte Partnerschaften mit Lieferketten hinaus verbrachte.

Dieser Übergang hat auch die grundlegenden Perspektiven der einzelnen Organisation neu ausgerichtet. Originalausrüstungshersteller (OEMs) wurden Markeninhaber, die tief in ihre Versorgungsbasis eine Sichtbarkeit benötigten. Sie mussten die gesamte Lieferkette von oben steuern, anstatt von innen heraus. Die Vertragshersteller mussten Materialrechnungen mit unterschiedlichen Teilnummernschemata aus mehreren OEMs verwalten und Kundenanfragen für die Sichtbarkeit von Arbeiten in der Bearbeitung unterstützen und Lieferantengesteuerter Bestand (VMI).

Das Spezialisierungsmodell erstellt Herstellungs- und Vertriebsnetzwerke, die aus mehreren einzelnen Lieferketten bestehen, die spezifisch für Hersteller, Lieferanten und Kunden, die zusammenarbeiten, um ein Produkt zu entwerfen, zu verteilt, zu vertreiben, zu vermarkten, zu verkaufen und zu bedienen. Diese Gruppe von Partnern kann sich je nach Markt, Region oder Kanal ändern, was zu einer Verbreitung von Handelspartnerumgebungen führt, die jeweils eigene Merkmale und Anforderungen haben.

Spezialisierungszeit (Phase II): Versorgungskettenmanagement als Service

Die Spezialisierung innerhalb der Lieferkette begann in den 1980er Jahren mit der Gründung von Transportmakler, Warehouse Management (Speicher und Inventar) und nicht assetbasierten Fluggesellschaften und ist über den Transport und die Logistik hinaus in Aspekte der Lieferung, Zusammenarbeit, Ausführung und Ausführung und Logistik gereift. Leistungsmanagement.

Die Marktkräfte erfordern manchmal schnelle Änderungen von Lieferanten, Logistikanbietern, Standorten oder Kunden in ihrer Rolle als Komponenten von Versorgungskettennetzwerken. Diese Variabilität hat erhebliche Auswirkungen auf die Versorgungsketteninfrastruktur, von den Grundschichten der Einrichtung und Verwaltung der elektronischen Kommunikation zwischen Handelspartnern bis hin zu komplexeren Anforderungen wie der Konfiguration von Prozessen und Workflows, die für die Verwaltung des Netzwerks selbst wesentlich sind.

Die Versorgungskettenspezialisierung ermöglicht es Unternehmen, ihre Gesamtkompetenzen auf die gleiche Weise zu verbessern, wie es die Herstellung und Vertrieb ausgelagert hat. Es ermöglicht sie, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und Netzwerke spezifischer, bestinklasse Partner zusammenzustellen, um zur Gesamtwertkette selbst beizutragen, wodurch die Gesamtleistung und Effizienz steigern. Die Fähigkeit, dieses domänenspezifische Versorgungsketten-Expertise schnell zu erhalten und einzusetzen, ohne eine völlig einzigartige und komplexe Kompetenz im Haus zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, ist ein führender Grund, warum die Spezialisierung der Versorgungskette an Popularität gewinnt.

Ausgelagertes Technologie-Hosting für Supply-Chain-Lösungen debütierte Ende der neunziger Jahre und hat hauptsächlich in den Kategorien Transport- und Zusammenarbeit Wurzel gewonnen. Dies hat sich vom ASP-Modell (Application Service Provider) von ungefähr 1998 bis 2003 bis zum On-Demand-Modell von ungefähr 2003 bis 2006 bis zum heutigen SAAS-Modell (SAAS) von Software als Service (SAAS) entwickelt.

Versorgungskettenmanagement 2.0 (SCM 2.0)

Aufbauend auf Globalisierung und Spezialisierung wurde der Begriff "SCM 2.0" geprägt, um beide Änderungen innerhalb der Lieferketten selbst sowie die Entwicklung von Prozessen, Methoden und Tools zur Verwaltung in dieser neuen "Ära" zu beschreiben. Die wachsende Popularität von kollaborativen Plattformen wird durch den Aufstieg von hervorgehoben Gewerbe's Versorgungskettenkollaboration Plattform, die mehrere Käufer und Lieferanten mit Finanzinstituten verbindet und es ihnen ermöglicht, automatisierte Transaktionen für die Finanzierung von Versorgungsketten durchzuführen.[54]

Web 2.0 ist ein Trend bei der Verwendung des World Wide Web, das die Kreativität, den Informationsaustausch und die Zusammenarbeit zwischen Benutzern erhöhen soll. Im Kern besteht das gemeinsame Attribut von Web 2.0 darin, die umfangreichen Informationen im Web zu navigieren, um herauszufinden, was gekauft wird. Es ist der Begriff eines verwendbaren Weges. SCM 2.0 repliziert diesen Begriff im Lieferkettenbetrieb. Es ist der Weg zu SCM-Ergebnissen, eine Kombination aus Prozessen, Methoden, Tools und Lieferoptionen, um Unternehmen schnell zu ihren Ergebnissen als Komplexität und Geschwindigkeit des Anstiegs der Versorgungskette aufgrund des globalen Wettbewerbs zu führen. schnelle Preisschwankungen; Ölpreise wechseln; Kurzproduktlebenszyklen; erweiterte Spezialisierung; in der Nähe, ferner und off-shoring; und Talentknappheit. Der Anbieter von Supply Chain Management listet nicht nur die Dienste für Benutzer auf, sondern auch andere relevante Dienste wie Überwachung des Lagerhauses und der Logistik. [55]

Unternehmensprozessintegration

Eine erfolgreiche SCM erfordert eine Änderung von der Verwaltung einzelner Funktionen zum Integrieren von Aktivitäten in wichtige Versorgungskettenprozesse. In einem Beispielszenario enthält eine Einkaufsabteilung Bestellungen, wenn ihre Anforderungen bekannt werden. Die Marketingabteilung, die auf die Kundennachfrage reagiert, kommuniziert mit mehreren Händlern und Einzelhändlern, um Wege zu bestimmen, um diese Nachfrage zu erfüllen. Informationen, die zwischen Versorgungskettenpartnern geteilt werden, können nur durch Geschäftsprozessintegration vollständig genutzt werden, z. B. Verwendung Elektronischer Datenaustausch.

Die Integration der Versorgungskettenunternehmen umfasst die Zusammenarbeit zwischen Käufern und Lieferanten, gemeinsamer Produktentwicklung, gemeinsamen Systemen und gemeinsam genutzten Informationen. Laut Lambert und Cooper (2000) erfordert der Betrieb einer integrierten Lieferkette einen kontinuierlichen Informationsfluss. In vielen Unternehmen ist das Management jedoch zu dem Schluss gekommen, dass die Optimierung der Produktströme nicht erreicht werden kann, ohne einen Prozessansatz umzusetzen. Die von Lambert (2004) angegebenen wichtigsten Versorgungskettenprozesse[56] sind:

Es wurde viel darüber geschrieben Nachfragemanagement.[57] Best-in-Class-Unternehmen haben ähnliche Merkmale, darunter Folgendes:

  • Interne und externe Zusammenarbeit
  • Initiativen zur Reduzierung der Vorlaufzeit
  • Engeres Feedback der Kunden- und Marktnachfrage
  • Prognose auf Kundenebene

Man könnte andere Geschäftsprozesse für kritische Versorgung vorschlagen, die diese von Lambert angegebenen Prozesse kombinieren, z. B.:

Kunde Service-Management Prozess
Das Kundenbeziehungsmanagement betrifft die Beziehung zwischen einer Organisation und ihren Kunden. Der Kundenservice ist die Quelle für Kundeninformationen. Es bietet dem Kunden auch Echtzeitinformationen zur Planung und Produktverfügbarkeit über Schnittstellen mit den Produktions- und Vertriebsabläufen des Unternehmens. Erfolgreiche Organisationen verwenden die folgenden Schritte, um Kundenbeziehungen aufzubauen:
  • Bestimmen Sie die gegenseitig befriedigenden Ziele für Organisation und Kunden
  • Stellen und pflegen Sie die Kundenbeziehung
  • in der Organisation und den Kunden positive Gefühle induzieren
Bestandsverwaltung
Das Inventarmanagement befasst sich mit der Sicherstellung der richtigen Aktien auf dem richtigen Niveau, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt und den richtigen Kosten. Das Inventar Management beinhaltet die Bestandsplanung und -prognose: Prognose hilft bei der Planung des Inventars.
Beschaffung Prozess
Strategische Pläne werden mit Lieferanten erstellt, um den Prozess des Managements für den Fertigung und die Entwicklung neuer Produkte zu unterstützen.[58] In Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit weltweit erstreckt, kann die Beschaffung global verwaltet werden. Das gewünschte Ergebnis ist eine Beziehung, in der beide Parteien davon profitieren, und eine Verringerung der für das Design und die Entwicklung des Produkts erforderlichen Zeit. Die Einkaufsfunktion kann auch schnelle Kommunikationssysteme entwickeln, wie z. Elektronischer Datenaustausch (EDI) und Internetverknüpfung, um mögliche Anforderungen schneller zu erfüllen. Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erlangung von Produkten und Materialien von externen Lieferanten umfassen Ressourcenplanung, Lieferbeschaffung, Verhandlung, Platzierung der Bestellung, eingehender Transport, Lagerung, Handhabung und QualitätssicherungViele davon sind die Verantwortung, mit Lieferanten in Fragen der Planung, der Versorgungskontinuität (Inventar), der Absicherung und der Erforschung neuer Quellen oder Programme zu koordinieren. Die Beschaffung wurde kürzlich als Kernwertquelle anerkannt, die größtenteils von den zunehmenden Trends zur Auslagerung von Produkten und Dienstleistungen und den Veränderungen im globalen Ökosystem, die stärkere Beziehungen zwischen Käufern und Verkäufern erfordern, ausgelagert werden.[59]
Produktentwicklung und Kommerzialisierung
Hier müssen Kunden und Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess integriert werden, um die Marktzeit zu verkürzen. Wenn sich die Produktlebenszyklen verkürzen, müssen die entsprechenden Produkte entwickelt und erfolgreich mit ständig kürzeren Zeitplänen eingeführt werden, damit Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Laut Lambert und Cooper (2000) müssen Manager des Produktentwicklungs- und Vermarktungsprozesses:
  1. Koordinierung mit dem Kundenbeziehungsmanagement, um kundenartikulierte Bedürfnisse zu identifizieren;
  2. Wählen Sie Materialien und Lieferanten in Verbindung mit der Beschaffung aus; und
  3. Entwickeln Sie die Produktionstechnologie im Fertigungsfluss zur Herstellung und Integration in den besten Lieferkettenfluss für die angegebene Kombination aus Produkt und Märkten.

Es wurde gezeigt, dass die Integration von Lieferanten in den neuen Produktentwicklungsprozess einen großen Einfluss auf die Produktzielkosten, Qualität, Lieferung und Marktanteil hat. Die Nutzung von Lieferanten als Innovationsquelle erfordert einen umfassenden Prozess, der durch die Entwicklung des Technologie -Teilens gekennzeichnet ist, aber auch die Verwaltung von Intellektuellen beinhaltet[60] Immobilienprobleme.

Herstellungsflussmanagementprozess
Das Herstellungsprozess produziert und liefert Produkte an den Vertriebskanälen basierend auf früheren Prognosen. Herstellungsprozesse müssen flexibel sein, um auf Marktänderungen zu reagieren und Massenanpassungen zu berücksichtigen. Bestellungen sind Prozesse, die auf der Basis von Just-in-Time (JIT) in Mindestgrößen arbeiten. Änderungen im Fertigungsflussprozess führen zu kürzeren Zykluszeiten, was eine verbesserte Reaktionsfähigkeit und Effizienz bei der Erfüllung der Kundennachfrage bedeutet. Dieser Prozess verwaltet Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung, Planung und Unterstützung von Fertigungsbetrieb wie der Arbeit, der Verarbeitung, dem Transport und der Zeitphasing von Komponenten, dem Inventar an Produktionsstandorten und maximaler Flexibilität bei der Koordination geografischer und endgültiger Montage Verschiebung der physischen Verteilungsvorgänge.
Physische Verteilung
Dies betrifft die Bewegung eines fertigen Produkts oder einer Dienstleistung für Kunden. Bei der physischen Verteilung ist der Kunde das endgültige Ziel eines Marketingkanals, und die Verfügbarkeit des Produkts oder der Dienstleistung ist ein wesentlicher Bestandteil des Marketingbemühungen jedes Kanals. Auch durch den physischen Vertriebsprozess werden Zeit und Raum des Kundendienstes zu einem integralen Bestandteil des Marketings. So verknüpft es einen Marketingkanal mit seinen Kunden (d. H. Er verbindet Hersteller, Großhändler und Einzelhändler).
Auslagerung/Partnerschaften
Dies schließt nicht nur das Outsourcing der Beschaffung von Materialien und Komponenten ein, sondern auch das Outsourcing von Dienstleistungen, die traditionell intern erbracht wurden. Die Logik dieses Trends ist, dass sich das Unternehmen zunehmend auf diese Aktivitäten in der Wertschöpfungskette konzentrieren wird, in der es einen besonderen Vorteil hat und alles andere auslagert. Diese Bewegung war in der Logistik besonders offensichtlich, wo die Bereitstellung von Transport, Lagerung und Bestandskontrolle zunehmend an Spezialisten oder Logistikpartner vergeben wird. Die Verwaltung und Kontrolle dieses Netzwerks von Partnern und Lieferanten erfordert auch eine Mischung aus zentraler und lokaler Beteiligung: Strategische Entscheidungen werden zentral getroffen, während die Überwachung und Kontrolle der Lieferantenleistung und der täglichen Verbindung mit Logistikpartnern am besten vor Ort verwaltet werden.
Leistungsmessung
Experten fanden eine starke Beziehung von den größten Bögen der Lieferanten- und Kundenintegration zu Marktanteil und Rentabilität. Die Nutzung der Lieferantenfähigkeiten und die Betonung einer langfristigen Perspektive der Versorgungsketten in Kundenbeziehungen kann beide mit der Leistung eines Unternehmens korreliert werden. Da die Logistikkompetenz zu einem kritischen Faktor bei der Schaffung und Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils wird, wird die Messung der Logistikleistung immer wichtiger, da der Unterschied zwischen profitablen und unrentablen Operationen enger wird. BEI. Kearney Consultants (1985) stellte fest, dass Unternehmen, die eine umfassende Leistungsmessung betreiben, Verbesserungen der Gesamtproduktivität realisierte. Nach Meinung von Experten[Nach wem?], interne Maßnahmen werden im Allgemeinen vom Unternehmen gesammelt und analysiert, einschließlich Kosten, Kundendienst, Produktivität, Vermögensmessung und Qualität. Die externe Leistung wird durch Kundenwahrnehmungsmaßnahmen und "gemessen"beste Übung"Benchmarking.
Lagerverwaltung
Um die Kosten und Ausgaben eines Unternehmens zu senken, befasst sich das Lagermanagement mit der Lagerung, senkt die Kosten für die Arbeitskräfte, die Versandbehörde mit pünktlicher Lieferung, Lade- und Entladen von Einrichtungen mit ordnungsgemäßem Bereich, Inventarmanagementsystem usw.
Workflow-Management
Integration von Lieferanten und Kunden eng in a Arbeitsablauf (oder Geschäftsprozess) und damit eine effiziente und effektive Lieferkette zu erreichen, ist ein zentrales Ziel des Workflow -Managements.

Theorien

Derzeit gibt es Lücken in der Literatur zu Studien zum Management von Versorgungsketten (2015): Es gibt keine theoretische Unterstützung für die Erklärung der Existenz oder der Grenzen des Versorgungskettenmanagements. Einige Autoren wie Halldorsson et al.,[61] Ketchen und Hult (2006),[62] und Lavassani et al. (2009) haben versucht, theoretische Grundlagen für verschiedene Bereiche im Zusammenhang mit der Lieferkette durch die Verwendung von Organisationstheorien bereitzustellen, einschließlich der folgenden:

Allerdings die Analyseeinheit Von den meisten dieser Theorien ist nicht die Lieferkette, sondern ein anderes System, wie das Unternehmen oder die Beziehung zwischen Lieferanten und Kauf. Unter den wenigen Ausnahmen sind die Relationale Ansicht, in dem eine Theorie zur Betrachtung von Dyaden und Netzwerken von Unternehmen als Schlüsseleinheit der Analyse zur Erklärung der überlegenen individuellen Unternehmensleistung dargestellt wird (Dyer und Singh, 1998).[67]

Organisation und Governance

Das Management von Lieferketten beinhaltet eine Reihe spezifischer Herausforderungen in Bezug auf die Organisation von Beziehungen zwischen den verschiedenen Partnern entlang der Wertschöpfungskette. Formale und informelle Governance -Mechanismen sind zentrale Elemente bei der Behandlung der Lieferkette.[68] Besondere Kombinationen von Governance -Mechanismen können sich auf die relationale Dynamik innerhalb der Lieferkette auswirken. Das Bedürfnis nach Interdisziplinarität In SCM wurde die Wissenschaft auf diesem Gebiet auf die Forschung hingewiesen.[69]

Lieferkette Zentroide

In der Untersuchung des Versorgungskettenmanagements das Konzept von Schwerpunkte ist zu einer nützlichen wirtschaftlichen Überlegung geworden. Im Mathematik und Physik, ein Schwerpunkt ist das arithmetisches Mittel Position aller Punkte in a Flugzeugfigur.[70] Für das Lieferkettenmanagement ist ein Schwerpunkt ein Standort mit einem hohen Anteil der Bevölkerung eines Landes und einem hohen Anteil seiner Herstellung, im Allgemeinen innerhalb von 500 mi (805 km). In den USA wurden zwei Hauptversorgungsketten -Schwerpunkte definiert, einer in der Nähe Dayton, Ohiound eine Sekunde in der Nähe Riverside, Kalifornien.

Der Schwerpunkt in der Nähe von Dayton ist besonders wichtig, da er dem Bevölkerungszentrum der USA und Kanada am nächsten liegt. Dayton ist innerhalb von 500 Meilen von 60% der US -Bevölkerung und der Produktionskapazität sowie 60% der kanadischen Bevölkerung.[71] Die Region umfasst den Austausch zwischen I-70 und I-75, einer der am stärksten geschäftigsten in der Nation, mit 154.000 Fahrzeugen, von denen pro Tag durchläuft, von denen 30 bis 35% Lastwagen mit Waren transportieren. Darüber hinaus beherbergt der I-75-Korridor der am stärksten verkehrsreichsten Nord-Süd-Eisenbahnstrecke östlich des Mississippi.[71]

Eine Lieferkette ist das Netzwerk aller Personen, Organisationen, Ressourcen, Aktivitäten und Technologien, die an der Schaffung und dem Verkauf eines Produkts beteiligt sind. Eine Lieferkette umfasst alles von der Lieferung von Quellmaterialien vom Lieferanten bis zum Hersteller bis hin zur letztendlichen Lieferung an den Endbenutzer. Das Lieferkettensegment, das mit der Erhöhung des fertigen Produkts vom Hersteller zum Verbraucher verbunden ist, wird als Vertriebskanal bezeichnet.[72]

Wal-Mart Strategic Sourcing-Ansätze

In 2010, Wal-Mart kündigte eine große Veränderung seiner Beschaffungsstrategie an. Anfangs stützte sich Wal-Mart auf Vermittler im Beschaffungsprozess. Es kaufte nur 20% seiner Aktien direkt, aber der Rest wurde über die Vermittler gekauft.[73] Daher erkannte das Unternehmen, dass das Vorhandensein vieler Vermittler in der Produktbeschaffung tatsächlich die Kosten in der Lieferkette erhöht. Um diese Kosten zu senken, beschloss Wal-Mart, Vermittler in der Lieferkette abzubauen, und begann mit der direkten Beschaffung seiner Waren von den Lieferanten. Eduardo Castro-Wright, der damalige Vizepräsident von Wal-Mart, setzte ein ehrgeiziges Ziel, 80% aller Wal-Mart-Waren direkt von den Lieferanten zu kaufen.[74] Walmart begann global, Obst und Gemüse zu kaufen, wo es direkt mit den Lieferanten dieser Waren interagierte. Das Unternehmen engagierte später die Lieferanten anderer Waren wie Stoff- und Haushaltselektronikgeräte direkt und beseitigte die Importagenten. Der Käufer kann in diesem Fall Wal-Mart die Lieferanten leicht zur Herstellung bestimmter Produkte lenken, damit sie für die Verbraucher akzeptabel sein können.[75] So schafft Wal-Mart durch direkte Beschaffung die genaue Produktqualität, wie es erwartet, da sie die Lieferanten in die Herstellung dieser Produkte einbezieht und damit die Qualitätskonsistenz.[74] Die Verwendung von Agenten im Beschaffungsprozess führt in den meisten Fällen zu einer Inkonsistenz in der Qualität der Produkte, da die Agenten die Produkte von verschiedenen Herstellern mit unterschiedlichen Eigenschaften beziehen.

Wal-Mart schaffte es, 80% direkt zu seiner Aktie zu beschaffen. Dies hat die Vermittler stark beseitigt und die Kosten zwischen 5-15%gesenkt, da Markups, die von diesen Zwischenhändlern in der Lieferkette eingeführt werden, gekürzt werden. Dies spart ungefähr 4 bis 15 Milliarden US -Dollar.[73] Diese Strategie der direkten Beschaffung hat Wal-Mart nicht nur dazu beigetragen, die Kosten in der Lieferkette zu senken, sondern auch bei der Verbesserung der Aktivitäten der Lieferkette durch Steigerung der Effizienz während des gesamten Prozesses. Mit anderen Worten, Direct Sourcing hat die Zeit verkürzt, die das Unternehmen zum Quellen und die Lagerung der Produkte in seine Aktie bringt.[74] Das Vorhandensein der Vermittler verlängerte die Zeit im Beschaffungsverfahren, was manchmal zu Verzögerungen bei der Versorgung der Waren in den Läden führte und daher die Kunden, die leere Regale fanden. Wal-Mart übernahm diese Strategie der Beschaffung, indem er den gesamten Prozess der Beschaffung und Beschaffung zentralisierte, indem er vier globale Merchandising-Punkte für allgemeine Waren und Kleidung aufstellte. Das Unternehmen wies alle Lieferanten an, ihre Produkte an diese zentralen Punkte zu bringen, die sich in verschiedenen Märkten befinden.[75] Das Beschaffungsteam bewertet die Qualität der Lieferanten, kauft die Waren und verteilt sie an verschiedene regionale Märkte. Die Beschaffung und Beschaffung an zentralisierten Orten halfen dem Unternehmen, die Lieferanten zu konsolidieren.

Das Unternehmen hat vier zentrale Punkte eingerichtet, darunter ein Büro in Mexiko -Stadt und Kanada. Nur ein Pilotentest zur Kombination des Kaufs frischer Äpfel in den USA, Mexiko und Kanada führte zu einer Einsparung von etwa 10%. Infolgedessen beabsichtigte das Unternehmen, die Zentralisierung seiner Beschaffung in Nordamerika für all seine frischen Obst und Gemüse zu erhöhen.[73] Die Zentralisierung des Beschaffungsprozesses zu verschiedenen Punkten, an denen sich die Lieferanten mit dem Beschaffungsteam treffen würden, ist die jüngste Strategie, die das Unternehmen umsetzt .

Strategische Anbieter -Partnerschaften sind eine weitere Strategie, die das Unternehmen im Beschaffungsprozess anwendet. Wal-Mart erkannte, dass die Qualität der Produkte, die sie den Verbrauchern anbietet, eine konstante Qualität der Produkte gewährleistet und zu geringeren Kosten eine stetige Lieferung von Waren in seinen Filialen aufrechterhalten, und es mit den Lieferanten strategische Anbieter-Partnerschaften schaffen.[73] Wal-Mart identifizierte und wählte die Lieferanten aus, die ihre Nachfrage erfüllten und gleichzeitig die besten Preise für die Waren anbot. Anschließend stellte es eine strategische Beziehung zu diesen Anbietern her, indem sie das langfristige und hohe Einkaufsvolumen im Austausch für die niedrigsten möglichen Preise anbot und versicherte.[74] Daher hat das Unternehmen es gelungen, seine Produkte von denselben Lieferanten als Masse zu beziehen, jedoch zu niedrigeren Preisen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, wettbewerbsfähige Preise für seine Produkte in seinen Filialen anzubieten und daher einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten beizubehalten, deren Waren im Vergleich teurer sind.

Eine andere Sourcing-Strategie, die Wal-Mart verwendet, ist die Implementierung effizienter Kommunikationsbeziehungen mit den Lieferantennetzwerken. Dies ist notwendig, um den Materialfluss zu verbessern. Das Unternehmen hat alle Kontakte zu den Lieferanten, mit denen sie regelmäßig kommunizieren und Daten annehmen, wenn die Waren benötigt werden, damit die Lieferanten bereit sind, die Waren rechtzeitig zu liefern.[76] Die effiziente Kommunikation zwischen dem Beschaffungsteam des Unternehmens und dem Inventar Management -Team ermöglicht es dem Unternehmen, Waren zu beschaffen und seine Regale pünktlich zu füllen, ohne Verzögerungen und leere Regale zu verursachen.[77] Mit anderen Worten, das Unternehmen erkannte, dass die Lieferanten bei der Gewährleistung eines stetigen Flusses der Waren in das Geschäft früh genug informiert werden müssen, damit sie entsprechend handeln können, um Verzögerungen bei der Lieferung von Waren zu vermeiden.[74] Eine effiziente Kommunikation ist daher ein weiteres Werkzeug, mit dem Wal-Mart die Lieferkette effizienter und die Kosten senkt.

Cross-Docking ist eine weitere Strategie, mit der Wal-Mart die Kosten in seiner Lieferkette senkt. Cross-Docking ist der Prozess der direkten Übergabe von Waren direkt von eingehenden LKWs auf ausgehende LKWs.[73] Wenn die Lastwagen der Lieferanten in den Vertriebszentren ankommen, werden die meisten Lastwagen nicht abgeladen, um die Waren in den Vertriebszentren oder Lagern zu halten. Sie werden direkt auf einen anderen LKW übertragen, der zum Verkauf Waren an bestimmte Einzelhandelsgeschäfte liefert. Cross-Docking hilft bei der Einsparung der Lagerkosten.[78] Zunächst stimmte das Unternehmen erhebliche Kosten für die Lagerung der Waren von den Lieferanten in seinen Lagerhäusern und den Ausschüttungszentren, um auf die Vertriebslastwagen zu den Einzelhandelsgeschäften in verschiedenen Regionen zu warten.

Steuereffizientes Versorgungskettenmanagement

Das steuereffiziente Versorgungskettenmanagement ist ein Geschäftsmodell, das die Auswirkungen von Steuer auf die Gestaltung und Implementierung des Versorgungskettenmanagements berücksichtigt. Als Folge der Globalisierung zahlen leitende Unternehmen in verschiedenen Ländern unterschiedliche Steuersätze. Aufgrund dieser Unterschiede können sie ihre Lieferkette legal optimieren und die Gewinne basierend auf erhöhen Steuereffizienz.[79][Fehlgeschlagene Überprüfung]

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung in Lieferketten

Lieferkettennetzwerke sind die Adern einer Wirtschaft, aber die Gesundheit dieser Venen hängt vom Wohlbefinden der Umwelt und der Gesellschaft ab.[80] Nachhaltigkeit der Lieferkette ist ein Geschäftsproblem, das das Lieferketten oder das Logistiknetz eines Unternehmens betrifft, und wird häufig durch Vergleich mit SECH -Bewertungen quantifiziert, die ein dreifaches Endergebnis verwenden, das wirtschaftliche, soziale und ökologische Aspekte enthält.[81] Während die SECH -Bewertungen als soziale, ethische, kulturelle und gesundheitliche Fußabdrücke definiert sind, steht der häufiger verwendete ESG -Spitzname für Umwelt, Sozial- und Governance. Die Verbraucher sind sich der Umweltauswirkungen ihrer Einkäufe und Unternehmensbewertungen und zusammen mit den Umweltauswirkungen bewusst geworden Nichtregierungsorganisationen (NGOs) setzen die Agenda auf und beginnen sich zu drängen, über Übergänge zu nachhaltigeren Ansätzen wie biologisch angebauten Lebensmitteln zu wechseln. Anti-Sweatshop Arbeitscodes und lokal produzierte Waren, die unabhängige und kleine Unternehmen unterstützen. Da Lieferketten über 75% des CO2 -Fußabdrucks eines Unternehmens ausmachen können, untersuchen viele Organisationen Möglichkeiten, dies zu reduzieren und so ihr Profil zu verbessern.

Zum Beispiel im Juli 2009, Wal-Mart kündigte seine Absichten an, einen globalen Nachhaltigkeitsindex zu schaffen, der Produkte gemäß den Umwelt- und sozialen Auswirkungen ihrer Herstellung und Verteilung bewerten würde. Der Index soll in der Lieferkette von Wal-Mart umweltbezogene Rechenschaftspflicht schaffen und Motivation bieten und Infrastruktur für andere Einzelhandelsunternehmen, um dasselbe zu tun.[82]

Es wurde berichtet, dass Unternehmen bei der Auswahl von Lieferanten zunehmend Umweltleistung berücksichtigen. Eine Umfrage von 2011 von der Kohlenstoffvertrauen stellten fest, dass 50% der multinationalen Unternehmen ihre Lieferanten in Zukunft basierend auf der Kohlenstoffleistung auswählen, und 29% der Lieferanten könnten ihre Plätze gegen „grüne Versorgungsketten“ verlieren, wenn sie keine angemessenen Leistungsaufzeichnungen für Kohlenstoff haben.[83]

Die USA DODD -FRANK Wall Street Reform and Consumer Protection Act, unterzeichnet von Präsident Obama im Juli 2010, enthielt eine Nachhaltigkeitsbestimmung der Lieferkette in Form des Konfliktmineraliengesetzes. Dieses Gesetz verpflichtet sec-regulierte Unternehmen, Audits von Drittanbietern ihrer Lieferketten durchzuführen, um festzustellen, ob Zinn, Tantal, Wolfram oder Gold (zusammen als als bezeichnet als als als bezeichnet Konflikt Mineralien) wird abgebaut oder aus dem bezogen Demokratische Republik Kongound erstellen Sie einen Bericht (der breiten Öffentlichkeit und SEC verfügbar), in dem die Bemühungen zur Due -Diligence -Bemühungen und die Ergebnisse der Prüfung aufgeführt sind. Es wird erwartet, dass die Kette der Lieferanten und Anbieter dieser Berichtsunternehmen geeignete unterstützende Informationen liefert.

Vorfälle wie die 2013 Savar Building Collapse mit mehr als 1.100 Opfern haben zu weit verbreiteten Diskussionen über geführt soziale Verantwortung des Unternehmens über globale Lieferketten hinweg. Wieland und Handfield (2013) schlagen vor, dass Unternehmen Produkte und Lieferanten prüfen müssen und dass die Überprüfung der Lieferanten über direkte Beziehungen zu den Lieferanten der ersten Stufe hinausgehen muss. Sie zeigen auch, dass die Sichtbarkeit verbessert werden muss, wenn die Versorgung nicht direkt kontrolliert werden kann und dass intelligente und elektronische Technologien eine Schlüsselrolle spielen, um die Sichtbarkeit zu verbessern. Schließlich zeigen sie, dass die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern, in der Branche und mit Universitäten entscheidend für die erfolgreiche Verwaltung der sozialen Verantwortung in Lieferketten ist.[84]

Kreisförmiger Versorgungskettenmanagement

Circular Supply-Chain Management (CSCM) ist "Die Konfiguration und Koordination der Organisationsfunktionen Marketing, Vertrieb, F & E, Produktion, Logistik, IT, Finanzen und Kundendienst innerhalb und zwischen Geschäftseinheiten und Organisationen, um zu schließen, langsam, zu intensivieren, eng zu intensivieren, eng , und dematerialienmaterial und Energieschleifen, um den Ressourceneintrag in das System zu minimieren, und die Emissionsaustriche aus dem System herauszuholen, seine operative Wirksamkeit und Effizienz zu verbessern und wettbewerbsfähige Vorteile zu generieren. " Durch die Reduzierung von Ressourceneingabe und Abfallleckage entlang der Lieferkette und konfigurieren Sie sie, um die Rückführung von Ressourcen in verschiedenen Stadien des Produkt- oder Service -Lebenszyklus zu ermöglichen, können potenzielle wirtschaftliche und ökologische Vorteile erzielt werden. Diese umfassen z. eine Verringerung der Material- und Abfallbewirtschaftungskosten und reduzierten Emissionen und Ressourcenverbrauch.[85]

Komponenten

Verwaltungskomponenten

SCM-Komponenten sind das dritte Element des vierquadratischen Zirkulationsrahmens.[Klarstellung erforderlich] Die Integration und Verwaltung eines Geschäftsprozesses ist eine Funktion der Anzahl und der Ebene der dem Link hinzugefügten Komponenten.[86][87] Infolgedessen kann das Hinzufügen von mehr Managementkomponenten oder das Erhöhen des Niveaus jeder Komponente den Integrationsniveau des Geschäftsprozesseverbinds erhöhen.

Literatur zu Neuerstellung der Geschäftsprozesse,[88][89][90] Käufer-Lieferanten-Beziehungen,[91][92][93][94] und SCM[22][95][96] schlägt verschiedene mögliche Komponenten vor, die bei der Verwaltung von Versorgungsbeziehungen das Management auf sich ziehen sollten. Lambert und Cooper (2000) identifizierten die folgenden Komponenten:

  • Planung und Kontrolle
  • Arbeitsstruktur
  • Organisationsstruktur
  • Struktur der Produktflussanlage
  • Struktur der Information Flow Facility
  • Managementmethoden
  • Macht- und Führungsstruktur
  • Risiko- und Belohnungsstruktur
  • Kultur und Einstellung

Eine sorgfältigere Untersuchung der vorhandenen Literatur[29][97][98][99][100][101][102][103][104] führt zu einem umfassenderen Verständnis für die wichtigsten kritischen Lieferkettenkomponenten oder "Zweige" der zuvor identifizierten Geschäftskettengeschäftsprozesse - dh, welche Art von Beziehung die Komponenten mit Lieferanten und Kunden in Verbindung stehen. Bowerox und Closs (1996) geben an, dass die Betonung der Zusammenarbeit den Synergismus darstellt, der zu einem höchsten Niveau der gemeinsamen Leistung führt. Ein Channel-Teilnehmer auf primärer Ebene ist ein Unternehmen, das bereit ist, an der Verantwortung für das Bestandsbesitz zu teilnehmen oder andere finanzielle Risiken einnimmt, wodurch Komponenten der Primärebene einbezogen werden.[105] Ein Teilnehmer der Sekundarstufe (Specialized) ist ein Unternehmen, das an Kanalbeziehungen teilnimmt, indem es wichtige Dienste für primäre Teilnehmer, einschließlich der Komponenten der Sekundarstufe, durchführt, die die primären Teilnehmer unterstützen. Teilnehmer und Komponenten der dritten Ebene der dritten Ebene, die Teilnehmer der primären Ebene unterstützen und die grundlegenden Zweige der Komponenten der Sekundarstufe sind, können ebenfalls einbezogen werden.

Infolgedessen führt der Rahmen von Lambert und Cooper von Lieferkettenkomponenten keine Schlussfolgerung zu den Lieferkettenkomponenten der Primär- oder Sekundärstufe (Specialized)[106] - Das heißt, welche Lieferkettenkomponenten sollten als primär oder sekundär angesehen werden, wie diese Komponenten strukturiert werden sollten, um eine umfassendere Lieferkettenstruktur zu erreichen und wie die Lieferkette als integratives untersucht werden kann.

Stromversorgung im Lieferkettenmanagement

Andrew Cox, Joe Sanderson und Glyn Watson argumentieren, dass die Energie Ressourcen von Käufern und Lieferanten sollten analysiert werden, um zu verstehen, wie eine Lieferkettenbeziehung funktioniert. In einigen Fällen kann ein Einkaufsfirma mehr Macht über seine Lieferanten ausüben, in anderen Fällen haben Lieferanten möglicherweise mehr Macht. Wiederum wird es Fälle geben, in denen Käufer und Lieferanten voneinander abhängig sind oder keine wirkliche Macht über einander haben.[107] Cox, Sanderson und Watson haben ausführlich über den Betrieb von Stromversorgungsregimen innerhalb eines Lieferkettenkontexts geschrieben.[108]

Rückwärtslieferkette

Umgekehrte Logik ist der Prozess der Verwaltung der Warenrückgabe und kann als Aspekt des "Aftermarket -Kundendienstes" angesehen werden.[109] Jedes Mal, wenn Geld aus der Garantie- oder Service -Logistikbudget eines Unternehmens übernommen wird, kann man von einem umgekehrten Logistikbetrieb sprechen. Reverse Logistics umfasst auch den Prozess der Verwaltung der Warenrendite aus dem Geschäft, die die zurückgegebenen Waren wieder in das Lager versandt und danach entweder Lager die Ware abgeschreckt oder abhängig von der Garantie der Waren an den Lieferanten zurückgeschickt werden.

Digitalisierung von Lieferketten

Beratungsunternehmen und Medien erwarten, dass die Leistungswirksamkeit der Digitalisierung von Lieferketten hoch ist.[110] Additive Fertigung und Blockchain Technologie hat sich zu den beiden Technologien mit einigen der höchsten wirtschaftlichen Relevanz entwickelt.

Additive Fertigung
Das Potenzial der additiven Herstellung ist besonders hoch bei der Herstellung von Ersatzteilen, da die Einführung die Lagerkosten für langsam rotierende Ersatzteile senken kann.[111] Die Digitalisierungstechnologie trägt das Potenzial, Lieferketten vollständig zu stören und umzustrukturieren und bestehende Produktionsrouten zu verbessern.[112]
Blockchain
Im Vergleich dazu liegt die Untersuchung des Einflusses der Blockchain -Technologie auf die Lieferkette noch in den frühen Stadien. Das konzeptionell Die Literatur hat sich für eine erheblich lange Zeit argumentiert, dass die höchste Wirksamkeit der Leistung im Potenzial für eine automatische Vertragserstellung erwartet wird.[113] Empirische Evidenz widerspricht dieser Hypothese: Das höchste Potenzial wird in den Arenen von verifiziert erwartet Kundenbewertungen und Zertifizierungen von Produktqualität und Standards.[114] Darüber hinaus unterstützen die technologischen Merkmale von Blockchains die Transparenz und Rückverfolgbarkeit von Informationen sowie ein hohes Maß an Zuverlässigkeit und Unveränderlichkeit von Aufzeichnungen.[115]

Systeme und Wert

Lieferkettensysteme konfigurieren den Wert für diejenigen, die die Netzwerke organisieren. Wert ist der zusätzliche Umsatz über die Kosten für den Bau des Netzwerks. Das Koberät von Wert und die angemessene Teile der Vorteile, um eine wirksame Teilnahme zu fördern, ist eine wichtige Herausforderung für jedes Versorgungssystem. Tony Hines definiert den Wert wie folgt: "Letztendlich ist es der Kunde, der den Preis für die lieferende Dienstleistung zahlt, die den Wert bestätigt und nicht der Hersteller, der einfach die Kosten bis zu diesem Zeitpunkt hinzufügt."[20]

Globale Anwendungen

Globale Lieferketten stellen Herausforderungen sowohl in Bezug auf Menge als auch Wert dar. Liefer- und Wertschöpfungskettentrends umfassen:

  • Globalisierung
  • Erhöhte grenzüberschreitende Beschaffung
  • Zusammenarbeit für Teile der Wertschöpfungskette mit kostengünstigen Anbietern
  • Shared Service Centers für logistische und administrative Funktionen
  • Zunehmend globale Operationen, die zunehmend globaler Koordination und Planung erfordern, um globale Optimum zu erreichen
  • Komplexe Probleme umfassen auch mittelgroße Unternehmen in zunehmendem Maße

Diese Trends haben viele Vorteile für Hersteller, da sie größere Losgrößen, niedrigere Steuern und bessere Umgebungen (z. B. Kultur, Infrastruktur, spezielle Steuerzonen oder anspruchsvolle OEM) für ihre Produkte ermöglichen. Es gibt viele zusätzliche Herausforderungen, wenn der Umfang der Lieferketten global ist. Dies liegt daran, dass die Vorlaufzeit mit einer Lieferkette eines größeren Bereichs viel länger ist und dass mehr Probleme mit mehreren Währungen, Richtlinien und Gesetzen beteiligt sind. Zu den daraus resultierenden Problemen gehören unterschiedliche Währungen und Bewertungen in verschiedenen Ländern, unterschiedliche Steuergesetze, unterschiedliche Handelsprotokolle, Anfälligkeit für Naturkatastrophen und Cyber ​​-Bedrohungen,[116] und mangelnde Transparenz von Kosten und Gewinn.

Rollen und Verantwortlichkeiten

Supply -Chain -Profis spielen eine wichtige Rolle bei der Gestaltung und Verwaltung von Lieferketten. Bei der Gestaltung von Lieferketten helfen sie zu bestimmen, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Firma selbst (Insourcing) oder von einem anderen Unternehmen an anderer Stelle (Outsourcing) bereitgestellt wird. Bei der Verwaltung von Lieferketten koordinieren Supply -Chain -Fachkräfte die Produktion unter mehreren Anbietern und stellt sicher, dass die Produktion und der Transport von Waren mit minimaler Qualitätskontrolle oder Bestandsproblemen auftreten. Ein Ziel einer gut gestalteten und gewarteten Lieferkette für ein Produkt ist es, das Produkt erfolgreich zu minimalen Kosten zu bauen. Eine solche Lieferkette könnte für ein Unternehmen als Wettbewerbsvorteil angesehen werden.[117][118]

Über die Entwurf und die Aufrechterhaltung einer Lieferkette selbst sind Supply -Chain -Fachleute an Aspekten des Geschäfts beteiligt, die sich auf Lieferketten wie z. Umsatzprognosen, Qualitätsmanagement, Strategieentwicklung, Kundendienst, und Systemanalyse. Die Produktion eines Gutes kann sich im Laufe der Zeit entwickeln und ein bestehendes Lieferkettendesign veraltet. Supply -Chain -Fachkräfte müssen sich der Veränderungen in der Produktion und des Geschäftsklimas bewusst sein, die sich auf die Versorgungsketten auswirken und alternative Lieferketten schaffen, wenn dies erforderlich ist.[117]

In einem Forschungsprojekt von durchgeführt von Michigan State UniversityDas breite College of Business mit Input von 50 teilnehmenden Organisationen, die wichtigsten Probleme für die Lieferkettenmanager, wurden als Kapazitäts-/Ressourcenverfügbarkeit, Talent (Talent) identifiziert (TalentRekrutierung), Komplexität, Bedrohungen/Herausforderungen (Lieferkettenrisiken), Compliance- und Kosten-/Einkaufsprobleme. Es wurde als besonderes Anliegen identifiziert, mit häufigen Änderungen der Regulierung Schritt zu halten.[119]

Berater für Versorgungsketten können Expertenkenntnisse vermitteln, um die Produktivität von a zu bewerten Lieferkette und idealerweise um seine Produktivität zu verbessern. Die Beratung der Lieferkette umfasst die Übertragung von Wissen über die Nutzung bestehender Vermögenswerte durch eine verbesserte Koordination und kann daher eine Quelle des Wettbewerbsvorteils sein: Die Rolle des Beraters besteht darin, das Management zu unterstützen, indem der gesamte Prozess durch die verschiedenen Sektoren aus der Bestellung einen Mehrwert verleiht der Rohstoffe zum Endprodukt.[120] In dieser Hinsicht können Unternehmen entweder interne Teams von Beratern aufbauen, um das Problem anzugehen, oder externe einbeziehen: Unternehmen wählen zwischen diesen beiden Ansätzen unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren.[121]

Die Verwendung externer Berater ist eine gängige Praxis unter Unternehmen.[122] Der gesamte Beratungsprozess beinhaltet im Allgemeinen die Analyse des gesamten Versorgungskettenprozesses, einschließlich der Gegenmaßnahmen oder Korrekturen, um eine bessere Gesamtleistung zu erzielen.[123]

Fähigkeiten und Kompetenzen

Supply -Chain -Fachkräfte müssen Kenntnisse über die Verwaltung von Lieferkettenfunktionen wie den Transport haben. Lagerung, Bestandsverwaltung, und Produktionsplanung. In der Vergangenheit betonten Lieferkettenfachleute Logistik Fähigkeiten wie Kenntnisse von Versand Routen, Vertrautheit mit Lagerausrüstung und Verteilzentrum Standorte und Fußabdrücke und ein solides Verständnis von Frachtgebühr und Kraftstoffkosten. In jüngerer Zeit erstreckt sich das Versorgungskettenmanagement auf logistische Unterstützung in Unternehmen und das Management globaler Lieferketten.[124] Supply -Chain -Fachkräfte müssen ein Verständnis für ein Verständnis haben Geschäftskontinuität Grundlagen und Strategien.[125]

Zertifizierung

Personen, die im Versorgungskettenmanagement arbeiten professionelle Zertifizierung durch Bestehen einer Prüfung, die von einer Drittanbieter -Zertifizierungsorganisation entwickelt wurde. Der Zweck der Zertifizierung ist es, ein bestimmtes Fachwissen in diesem Bereich zu gewährleisten. Das zum Abschluss einer Zertifizierungsprüfung erforderliche Kenntnisse kann aus mehreren Quellen gewonnen werden. Einige Kenntnisse mögen aus College-Kursen stammen, aber das meiste davon wird aus einer Mischung aus Lernerfahrungen am Arbeitsplatz, an Branchenveranstaltungen, Lernen mit ihren Kollegen und Lesen von Büchern und Artikeln auf diesem Gebiet erworben.[126] Zertifizierungsorganisationen können Zertifizierungsworkshops anbieten, die auf ihre Prüfungen zugeschnitten sind.[127]

Universitätsranking

Die folgenden nordamerikanischen Universitäten sind in der SCM World University 100 -Ranking, die 2017 veröffentlicht wurde und auf den Meinungen von Lieferkettenmanagern basiert: Michigan State University, Penn State University, Universität von Tennessee, Massachusetts Institute of Technology, Universität von Arizona, Universität von Texas in Austin und Western Michigan University. In der gleichen Rangliste stehen die folgenden europäischen Universitäten hoch: Cranfield School of Management, Vlerick Business School, INSEAD, Universität von Cambridge, Eindhoven Universität für Technologie, London Business School und Kopenhagen Business School.[128] Im 2016 Eduniversal Best Masters Ranking Supply Chain und Logistics rangieren die folgenden Universitäten hoch: Massachusetts Institute of Technology, Kedge Business School, Purdue Universität, Rotterdam School of Management, Pontificia Universidad Catolica del Peru, Universidade Nova de Lisboa, Wiener Universität für Wirtschaftswissenschaften und Wirtschaft und Kopenhagen Business School.[129]

Organisationen

Eine Reihe von Organisationen bieten eine Zertifizierung im Supply Chain Management, wie der Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP).[130] IIPMR (Internationales Institut für Beschaffung und Marktforschung), APICS (Association for Operations Management), ISCEA (Internationale Lieferkette Education Alliance) und ioscm (Institut für Lieferkettenmanagement). Die Zertifizierung von APICs wird genannt Zertifizierter Lieferkettenprofioder CSCP, und die Zertifizierung von ISCEA wird als die genannt Zertifizierter Lieferkettenmanager (CSCM), CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) Awards -Zertifikat als Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP). Ein anderes entwickelt das Institut für Supply Management eine namens The Zertifizierter Fachmann im Lieferverwaltungsmanagement (CPSM) [131] Konzentrieren Sie sich auf die Beschaffungs- und Beschaffungsbereiche des Versorgungskettenmanagements. Die Supply Chain Management Association (SCMA) ist die Hauptbescheinigung für Kanada mit den Bezeichnungen mit globaler Reziprozität. Die Bezeichnung Supply Chain Management Professional (SCMP) ist der Titel der Bezeichnung "Supply Chain Leadership".

Themen, die von ausgewählten professionellen Lieferkettenzertifizierungsprogrammen behandelt werden

In der folgenden Tabelle werden Themen vergleicht, die von ausgewählten professionellen Lieferkettenzertifizierungsprogrammen behandelt werden.[131]

Vergabestelle Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS) Supply Chain Management Association (SCMA) Supply Chain Management Professional (SCMP) Internationales Institut für Beschaffungs- und Marktforschung (IIPMR) Certified Supply Chain Specialist (CSC) und Certified Procurement Professional (CPP) Institut für Versorgungsmanagement (ISM) Certified Professional in Supply Management (CPSM) Der Association for Operations Management (APIC) Certified Supply Chain Professional (CSCP) Internationale Lieferkette Education Alliance (ISCEA) Certified Supply Chain Manager (CSCM) American Society of Transportation and Logistics (AST & L) Zertifizierung in Transport und Logistik (CTL) Der Association for Operations Management (APIC) Certified Production and Inventory Management (CPIM) Internationale Lieferkette Education Alliance (ISCEA) Certified Supply Chain Analyst (CSCA) Institut für Lieferkettenmanagement (IOSCM) Institut für Versorgungsmanagement (ISM) Zertifizierter Einkaufsmanager (CPM) Internationale Lieferkette Education Alliance (ISCEA) Zertifizierter Nachfrageplaner (CDDP) Chartered Institute of Supply Chain Management (CISCM) Awards -Zertifikat als Chartered Supply Chain Management Professional (CSCMP)
Beschaffung Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig Niedrig Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch
Strategische Beschaffung Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch
Neue Produktentwicklung Niedrig Hoch Hoch Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch
Produktion, Losgröße Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch
Qualität Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch
Lehnen Sie Six Sigma Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Hoch Niedrig
Bestandsverwaltung Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch
Lagerverwaltung Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch Niedrig Niedrig Hoch
Netzwerk-Design Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig
Transport Hoch Hoch Niedrig Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch
Demand Management, S & OP Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch
Integriertes SCM Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch
CRM, Kundendienst Hoch Niedrig Niedrig Hoch Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch
Preisgestaltung Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Ja Hoch
Risikomanagement Hoch Hoch Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Niedrig
Projektmanagement Niedrig Hoch Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch
Führung, People Management Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch
Technologie Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Hoch Hoch Hoch Hoch
Theorie der Einschränkungen Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Hoch Hoch
Betriebsbuchhaltung Hoch Hoch Hoch Niedrig Hoch Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig Hoch Niedrig Niedrig

Siehe auch

Assoziationen

Verweise

  1. ^ vgl. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Versorgungskettenmanagement in Stürmischen Zeit. Berlin.
  2. ^ Für SCM im Zusammenhang mit Diensten siehe zum Beispiel Vereinigung von Beschäftigungs- und Lernanbietern, Leitfaden für Lieferkettenmanagement, veröffentlicht 2013, abgerufen am 31. März 2015]
  3. ^ Harland, C.M. (1996) Supply Chain Management, Einkaufs- und Versorgungsmanagement, Logistik, vertikale Integration, Materialmanagement und Lieferkettendynamik. In: Slack, N (Hrsg.) Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management. UK: Blackwell.
  4. ^ Cornell Engineering, Lieferkette, Forschungs- und Informationstechnik der School of Operations, abgerufen am 27. März 2021
  5. ^ "Supply Chain Management (SCM)". APICS -Wörterbuch. Abgerufen 2016-07-19. Supply -Chain -Management [:] Design, Planung, Ausführung, Kontrolle und Überwachung von Lieferkettenaktivitäten mit dem Ziel, Nettowert zu schaffen, eine wettbewerbsfähige Infrastruktur aufzubauen, die weltweite Logistik zu nutzen, das Angebot mit Nachfrage zu synchronisieren und die Leistung weltweit zu messen.
  6. ^ a b c Kozlenkova, Irina V.; Hult, G. Tomas M.; Lund, Donald J.; Mena, Jeannette A.; KEKEC, Pinar (2015-05-12). "Die Rolle von Marketingkanälen im Lieferkettenmanagement". Journal of Retailing. 91 (4): 586–609. doi:10.1016/j.jretai.2015.03.003. ISSN 0022-4359.
  7. ^ Sanders, Nada R.; Wagner, Stephan M. (2011-12-01). "Multidisziplinäre und multimethodische Forschung zur Bewältigung der Herausforderungen der zeitgenössischen Lieferkette: Multidisziplinäre und Multimethod -Forschung". Journal of Business Logistics. 32 (4): 317–323. doi:10.1111/j.0000-0000.2011.01027.x.
  8. ^ Lam, Hugo K.S. (2018-08-03). "Guten über organisatorische Grenzen hinweg gut machen: nachhaltige Lieferkettenpraktiken und finanzielles Risiko der Unternehmen". Internationales Journal of Operations & Produktionsmanagement. 38 (12): 2389–2412. doi:10.1108/IJOPM-02-2018-0056. ISSN 0144-3577.
  9. ^ Wieland, Andreas; Handfield, Robert B.; Durach, Christian F. (2016-08-04). "Abbildung der Landschaft zukünftiger Forschungsthemen im Lieferkettenmanagement" (PDF). Journal of Business Logistics. 37 (3): 205–212. doi:10.1111/jbl.12131. HDL:10398/D2654C3F-4303-4399-81D2-9D3A89FE79DC. ISSN 0735-3766.
  10. ^ "Was ist Supply Chain Management (SCM)? - Definition von Whatis.com". Sucher. Abgerufen 2020-11-01.
  11. ^ Ravindran, Ravi; Warsing, Donald Jr. (29. März 2017). Supply Chain Engineering: Modelle und Anwendungen. CRC Press. ISBN 9781138077720.
  12. ^ Sadeghi, Javad; Mousavi, Seyed Mohsen; Niaki, Seyed Taghi Akhavan (2016-08-01). "Optimierung eines Bestandsmodells mit Fuzzy -Nachfrage, Rückbestellung und Rabatt mit einem hybriden imperialistischen Wettbewerbsalgorithmus". Angewandte mathematische Modellierung. 40 (15–16): 7318–7335. doi:10.1016/j.apm.2016.03.013. ISSN 0307-904x.
  13. ^ a b Robert B. Handfield; Ernest L. Nichols (1999). Einführung in das Lieferkettenmanagement. New York: Prentice-Hall. p. 2. ISBN 0-13-621616-1.
  14. ^ Dr. Burkhardt, Rainer (1982). "Der Weg Zur Integration". Wirbelstoffe.
  15. ^ David Jacoby (2009), Leitfaden für das Management der Supply Chain: Wie es richtig macht, die Unternehmensleistung (The Economist Books), Bloomberg Press; 1. Ausgabe, ISBN978-1576603451
  16. ^ Andrew Feller, Dan Shunk & Tom Callarman (2006). BPTRENDS, März 2006 - Value Chains Vs. Lieferketten
  17. ^ David Blanchard (2010), Best Practices für Lieferkettenmanagement, 2. Ausgabe, John Wiley & Sons, ISBN9780470531884
  18. ^ Nabil Abu El Ata, Rudolf Schmandt (2016), Die Tyrannei der Unsicherheit, Springer, ISBN978-3662491041
  19. ^ a b Mentzer, J.T.; et al. (2001). "Definieren von Lieferkettenmanagement". Journal of Business Logistics. 22 (2): 1–25. doi:10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x.
  20. ^ a b Tony Hines (10. Januar 2014). Lieferkettenstrategien: nachfragebeding und kundenorientiert. Taylor & Francis. ISBN 978-1-136-70396-6.
  21. ^ Lambert, 2008[Vollständiges Zitat benötigt]
  22. ^ a b Cooper, M. C., Lambert, D. M. & Pagh, J. (1997) Supply Chain Management: Mehr als ein neuer Name für Logistik. Das International Journal of Logistics Management Vol 8, ISS 1, S. 1–14
  23. ^ a b "Was ist Supply Chain Management (SCM)? Mastering Logistics endet von Ende zu Ende". CIO. 2021-10-28. Abgerufen 2021-12-09.{{}}: CS1 Wartung: URL-Status (Link)
  24. ^ C3Controls. "Was ist Reverse Logistics?". v2. Abgerufen 2022-07-02.
  25. ^ Hemold, Marc; Terry, Brian (2016). Globales Beschaffungs- und Versorgungsmanagement Exzellenz in China: Beschaffungsleitfaden für Versorgungsexperten. Springer. p. 30.
  26. ^ Baziotopoulos, 2004[Vollständiges Zitat benötigt]
  27. ^ Scott, 1993[Vollständiges Zitat benötigt]
  28. ^ Powell, 1990[Vollständiges Zitat benötigt]
  29. ^ a b Zhang und Dilts, 2004[Vollständiges Zitat benötigt]
  30. ^ Mintzberg, 1979[Vollständiges Zitat benötigt]
  31. ^ MacDuffie und Helper, 1997[Vollständiges Zitat benötigt]
  32. ^ Monden, 1993[Vollständiges Zitat benötigt]
  33. ^ Womack und Jones, 1996[Vollständiges Zitat benötigt]
  34. ^ Gunasekaran, 1999[Vollständiges Zitat benötigt]
  35. ^ Coase, 1998[Vollständiges Zitat benötigt]
  36. ^ Drucker, 1998[Vollständiges Zitat benötigt]
  37. ^ Tapscott, 1996[Vollständiges Zitat benötigt]
  38. ^ Dilts, 1999[Vollständiges Zitat benötigt]
  39. ^ Akkermans, 2001[Vollständiges Zitat benötigt]
  40. ^ Nachrichten; Kanada (2020-04-12). "Covid-19: Alberta, um PPE zu spenden, Beatmungsgeräte an andere Provinzen | National Post". Abgerufen 2020-04-13. {{}}: |last1= hat generischen Namen (Hilfe)
  41. ^ Staff-56, Inside Logistics Online (2020-04-13). "Alberta, die PSA mit anderen Provinzen teilen". Innere Logistik. Abgerufen 2020-04-13.
  42. ^ Kommissar, Büro der (2020-03-27). "Coronavirus (Covid-19) Supply Chain Update". FDA. Abgerufen 2020-04-13.
  43. ^ "Kanada baut eine eigene PSA -Lieferkette in China". CBC News. 2020-04-13.
  44. ^ Atkins-80, Emily (2020-04-03). "Halten Sie Schritt: Wie Sie Ihren Gleichstrom während der Pandemie in Bewegung halten". Innere Logistik. Abgerufen 2020-04-13.
  45. ^ García-Herrero, Alicia (2020-02-17). "Epidemie testet Chinas Lieferkette Dominanz". europäisch. Abgerufen 2020-04-13.
  46. ^ Todo, Y.; Matous, P.; Inoue, H. (11. Juli 2016). "Die Stärke langer Bindungen und die Schwäche starker Bindungen: Wissensdiffusion durch Lieferkettennetzwerke" (PDF). Forschungspolitik. 45 (9): 1890–1906. doi:10.1016/j.respol.2016.06.008.
  47. ^ a b c Wieland, Andreas; Durach, Christian F. (2021). "Zwei Perspektiven zur Belastbarkeit der Lieferkette". Journal of Business Logistics. 42 (3): 315–322. doi:10.1111/jbl.12271. ISSN 2158-1592. S2CID 233812114.
  48. ^ Durach, Christian F.; Wieland, Andreas; Machuca, Jose A. D. (2015). "Antezedenzien und Dimensionen der Robustheit der Lieferkette: Eine systematische Literaturübersicht". Internationales Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 45: 118–137. doi:10.1108/IJPDLM-05-2013-0133. HDL:10398/9123. ISSN 0960-0035.
  49. ^ Simchi -Levi, D., Wang, H. & Wei, Y. (2018). Erhöhung der Robustheit der Lieferkette durch Prozessflexibilität und Inventar. Produktions- und Betriebsmanagement, 27 (8), 1476-1491.
  50. ^ a b Wieland, Andreas (2021). "Zwei Perspektiven zur Belastbarkeit der Lieferkette". Journal of Supply Chain Management. 57 (1). doi:10.1111/jscm.12248. ISSN 1745-493X.
  51. ^ Movahedi B., Lavassani K., Kumar V. (2009) Übergang zum B2B E-Market Place ermöglichte Lieferkette: Bereitschaftsbewertung und Erfolgsfaktoren, International Journal of Technology, Wissen und Gesellschaft, Band 5, Ausgabe 3, S. 75– 88
  52. ^ Handfield, R. und Nichols, E. (1999). Einführung in das Lieferkettenmanagement. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. ISBN 9780136216162.{{}}: Cs1 montiert: Mehrfachnamen: Autorenliste (Link)
  53. ^ "People - Poole College of Management - NC State University". www.poole.ncsu.edu. Abgerufen 26. Juli 2017.
  54. ^ "Handelsdienstleistungen und die Lieferkette" (PDF). Abgerufen 26. Juli 2017.
  55. ^ Yan, Junwei; Xin, Sijin; Liu, Quan; Xu, Wenjun; Yang, Liwen; Fan, li; Chen, Bo; Wang, Qiang (2014-03-01). "Intelligente Integration und Verwaltung der Lieferkette auf der Grundlage der Cloud of Things". Internationales Journal of Distributed Sensor Networks. 10 (3): 624839. doi:10.1155/2014/624839. ISSN 1550-1477.
  56. ^ Lambert, Douglas M.Lieferkettenmanagement: Prozesse, Partnerschaften, Leistung, 3. Auflage, 2008.
  57. ^ "Lektionen in Demand Management | Supply Chain Resource Cooperative | NC State University". 2002-09-24. Abgerufen 2018-04-23.
  58. ^ Mirzaee, H., Naderi, B. & Pasandideh, S. H. R. (2018). Ein präventives Fuzzy -Ziel -Programmiermodell für eine generalisierte Lieferantenauswahl und Bestellzuweisung mit inkrementellem Rabatt. Computers & Industrial Engineering, 122, 292-302.
  59. ^ Chick, Gerard und Handfield, Robert (2014), Der Beschaffungswertversprechen: Der Anstieg des Versorgungsmanagements, London, Kogan Seite
  60. ^ R. Monczka, R. Handfield, D. Frayer, G. Ragatz und T. Scannell, Neue Produktentwicklung: Lieferantenintegrationsstrategien für den Erfolg, Milwaukee, WI: ASQ Press, Januar 2000
  61. ^ Halldorsson, Arni, Herbert Kotzab & Tage Skjott-Larsen (2003). Interorganisatorische Theorien hinter dem Lieferkettenmanagement-Diskussion und Anwendungen, in Seuring, Stefan et al. (Hrsg.), Strategie und Organisation in Lieferketten, Physica Verlag
  62. ^ Ketchen Jr., G. & Hult, T.M. (2006). Überbrückungsorganisationstheorie und Lieferkettenmanagement: Der Fall der besten Wertschöpfungsketten. Journal of Operations Management, 25 (2) 573-580
  63. ^ Kozlenkova, Irina V.; Samaha, Stephen A.; Palmatier, Robert W. (2014-01-01). "Ressourcenbasierte Theorie im Marketing". Journal of the Academy of Marketing Science. 42 (1): 1–21. doi:10.1007/s11747-013-0336-7. ISSN 0092-0703. S2CID 39997788.
  64. ^ "Supply Chain Strategies: Welches trifft die Marke? - Strategie - CSCMP -Supply -Kette vierteljährlich". www.supplychainquarterly.com. Abgerufen 26. Juli 2017.
  65. ^ Tao, Liangyan; Liu, Sifeng; Xie, naiming; Javed, Saad Ahmed (2021-02-01). "Optimale Position des Lieferkettenfensters mit risikoaversen Lieferanten: Ein CVAR-Optimierungsansatz". Internationales Journal of Production Economics. 232: 107989. doi:10.1016/j.ijpe.2020.107989. ISSN 0925-5273. S2CID 229465289.
  66. ^ Guiffrida, Alfred L.; Nagi, Rakesh (2006-07-01). "Kosten Charakterisierungen der Lieferkette Leistung Leistung". Internationales Journal of Production Economics. 102 (1): 22–36. doi:10.1016/j.ijpe.2005.01.015. ISSN 0925-5273.
  67. ^ Dyer, Jeffrey H.; Singh, Harbir (1998). "Die relationale Sichtweise: Genossenschaftsstrategie und Quellen des interorganisatorischen Wettbewerbsvorteils". Die Überprüfung der Akademie des Managements. 23 (4): 660. doi:10.2307/259056. JStor 259056.
  68. ^ Poppo, Laura; Zenger, Todd (2002). "Fungieren formelle Verträge und relationale Governance als Ersatz oder Ergänzungen?" Strategic Management Journal. 23 (8): 707–725. doi:10.1002/smj.249. ISSN 0143-2095.
  69. ^ Sanders, Nada R.; Zacharia, Zach G.; Fugate, Brian S. (2013-06-01). "Die interdisziplinäre Zukunft der Supply Chain Management Research: Interdisziplinäre Zukunft der SCM -Forschung". Entscheidungswissenschaften. 44 (3): 413–429. doi:10.1111/deci.12022.
  70. ^ Wikipedia Foundation, Schwerpunkt, abgerufen am 8. Dezember 2020
  71. ^ a b Doug Page,"Region Dayton Ein entscheidender Hub für das Management der Lieferkette" Dayton Daily News, 2009-12-21.
  72. ^ "Was ist eine Lieferkette? - Definition von Whatis.com". Whatis.com. Abgerufen 2020-10-30.
  73. ^ a b c d e CMUSCM, 2014[Vollständiges Zitat benötigt]
  74. ^ a b c d e Lu, 2014[Vollständiges Zitat benötigt]
  75. ^ a b Gilmorte, 2010[Vollständiges Zitat benötigt]
  76. ^ Wisner, Leong & Tan, 2005[Vollständiges Zitat benötigt]
  77. ^ Roberts, 2002[Vollständiges Zitat benötigt]
  78. ^ Gilmorte, 2010[Vollständiges Zitat benötigt]
  79. ^ "Was ist steuereffizient? Definition und Bedeutung". Investorwords.com. Abgerufen 26. Juli 2017.
  80. ^ Mahmoudi, Amin; Deng, Xiaopeng; Javed, Saad Ahmed; Zhang, NA (2021). "Nachhaltige Lieferantenauswahl in Megaprojekten: Gray Ordinal Priority Ansatz". Geschäftsstrategie und Umwelt. 30: 318–339. doi:10.1002/BSE.2623. ISSN 1099-0836. S2CID 224917346.
  81. ^ Khairul Anuar Rusli, Azmawani Abd Rahman und Ho, J.A. Grüne Lieferkettenmanagement in Entwicklungsländern: Eine Studie über Faktoren und Praktiken in Malaysia. Auf dem 11. International Annual Symposium on Sustainability Science and Management (UMTAS) 2012, Kuala Terengganu, 9. bis 11. Juli 2012, präsentiert. Siehe Veröffentlichung hier
  82. ^ "Unterhaltsame Fakten über die Lieferkette und Logistik, die Müsli auf Ihren Tisch legen". Abgerufen 26. Juli 2017.
  83. ^ "Indirekte Kohlenstoffemissionen und warum sie wichtig sind". Kohlenstoffvertrauen. 7. November 2011. Abgerufen 28. Januar 2014.
  84. ^ Andreas Wieland und Robert B. Handfield (2013): Die sozial verantwortliche Lieferkette: Ein Imperativ für globale Unternehmen. Supply Chain Management Review, Vol. 17, Nr. 5.
  85. ^ Geissdoerfer, Martin; Morioka, Sandra Naomi; de Carvalho, Marly Monteiro; Evans, Steve (Juli 2018). "Geschäftsmodelle und Lieferketten für die Kreislaufwirtschaft". Journal of Cleaner Production. 190: 712–721. doi:10.1016/j.jclepro.2018.04.159. ISSN 0959-6526. S2CID 158887458.
  86. ^ Ellram und Cooper, 1990[Vollständiges Zitat benötigt]
  87. ^ Houlihan, 1985[Vollständiges Zitat benötigt]
  88. ^ MacNeil, 1975[Vollständiges Zitat benötigt]
  89. ^ Williamson, 1974[Vollständiges Zitat benötigt]
  90. ^ Hewitt, 1994[Vollständiges Zitat benötigt]
  91. ^ Stevens, 1989[Vollständiges Zitat benötigt]
  92. ^ Ellram und Cooper, 1993[Vollständiges Zitat benötigt]
  93. ^ Ellram und Cooper, 1990[Vollständiges Zitat benötigt]
  94. ^ Houlihan, 1985[Vollständiges Zitat benötigt]
  95. ^ Lambert et al., 1996[Vollständiges Zitat benötigt]
  96. ^ Turnbull, 1990[Vollständiges Zitat benötigt]
  97. ^ Vickery et al., 2003[Vollständiges Zitat benötigt]
  98. ^ Hemila, 2002[Vollständiges Zitat benötigt]
  99. ^ Christopher, 1998[Vollständiges Zitat benötigt]
  100. ^ Joyce et al., 1997[Vollständiges Zitat benötigt]
  101. ^ Bowerox und Closs, 1996[Vollständiges Zitat benötigt]
  102. ^ Williamson, 1991[Vollständiges Zitat benötigt]
  103. ^ Gerichtsrecht et al., 1989[Vollständiges Zitat benötigt]
  104. ^ Hofstede, 1978[Vollständiges Zitat benötigt]
  105. ^ Bowerox und Closs, 1996[Vollständiges Zitat benötigt]
  106. ^ Siehe Bowersox und Closs, 1996, p. 93[Vollständiges Zitat benötigt]
  107. ^ Andrew Cox, Joe Sanderson und Glyn Watson, "Einfluss des Einflusses", IN Versorgungsmanagement, April 2000
  108. ^ Universität von Birmingham, Professor Glyn Watson, abgerufen am 22. März 2022
  109. ^ Mbx global, Umgekehrte Logik, abgerufen am 19. August 2020
  110. ^ "Lieferkette 4.0-Die digitale Lieferkette der nächsten Generation | McKinsey". www.mckkinsey.com. Abgerufen 2020-03-29.
  111. ^ Heinen, J. Jakob; Hoberg, Kai (Dezember 2019). "Bewertung des Potenzials der additiven Herstellung für die Bereitstellung von Ersatzteilen". Journal of Operations Management. 65 (8): 810–826. doi:10.1002/joom.1054. ISSN 0272-6963.
  112. ^ Durach, Christian F.; Kurpjuweit, Stefan; Wagner, Stephan M. (2017-11-06). "Die Auswirkungen der additiven Herstellung auf Lieferketten". Internationales Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 47 (10): 954–971. doi:10.1108/IJPDLM-11-2016-0332. ISSN 0960-0035.
  113. ^ Iiansiti, Marco; Lakhani, Karim R. (2017-01-01). "Die Wahrheit über Blockchain". Harvard Business Review. Januar bis Februar 2017. ISSN 0017-8012. Abgerufen 2020-03-29.
  114. ^ Durach, Christian F.; BLESIK, bis; Dutring, Maximilian; Bick, Markus (2020-03-09). "Blockchain -Anwendungen in Lieferkettentransaktionen". Journal of Business Logistics. 42: 7–24. doi:10.1111/jbl.12238. ISSN 0735-3766.
  115. ^ Hastig, Gabriella M.; Sodhi, Manmohan S. (2020). "Blockchain für die Rückverfolgbarkeit der Lieferkette: Geschäftsanforderungen und kritische Erfolgsfaktoren" (PDF). Produktions- und Betriebsmanagement. 29 (4): 935–954. doi:10.1111/poms.13147. ISSN 1059-1478. S2CID 214419889.
  116. ^ "Demrovsky, Chloe. 5 Schritte zum Schutz Ihrer Lieferkette vor Cyber ​​-Bedrohungen. Inbound Logistics, 4. Mai 2017 ".
  117. ^ a b Enver Yücesan, (2007) Wettbewerbsbetrags-Angebotsketten Eine wertorientierte Managementperspektive, Palgrave Macmillan, ISBN9780230515673
  118. ^ David Blanchard (2007), Best Practices für Lieferkettenmanagement, Wiley, ISBN9780471781417
  119. ^ Daugherty, P. et al (n.d.), Supply -Chain -Probleme: Was hält die Lieferkettenmanager nachts wach?, APICS Hinter dem Horizont Serie
  120. ^ S. H. Ma, Y. Lin, Supply Chain Management, Peking, China, Maschinenindustrie Press, 2005
  121. ^ Melissa Conley-Tyler, Eine grundlegende Wahl: interne oder externe Bewertung?, Evaluation Journal of Australasia, Vol. 4 (neue Serie), Nr. 1 & 2, März/April 2005, S. 3–11.
  122. ^ Goldberg, B & Sifonis, JG 1994, Dynamische Planung: Die Kunst des Managing Beyond Tomorrow, Oxford University Press, New York
  123. ^ Shuangqin Liu und Bo Wu, Studie zum Lieferkettenmanagement globaler Unternehmen
  124. ^ "Fähigkeiten und Kompetenzen, die Supply -Chain -Profis benötigen". www.scmr.com. Abgerufen 26. Juli 2017.
  125. ^ Betty A. Kildow (2011), Leitfaden für das Supply Chain Management für Business Continuity, American Management Association, ISBN9780814416457
  126. ^ Colin Scott (2011), Leitfaden für Supply Chain Management, Springer, ISBN9783642176753
  127. ^ Carol Ptak & Chad Smith (2011), Orlicky's 3. Ausgabe, McGraw Hill ISBN978-0-07-175563-4
  128. ^ "Universität 100 - SCM World". Abgerufen 26. Juli 2017.
  129. ^ "Master Supply Chain und Logistics Ranking Master Supply Chain und Logistics". www.best-masters.com. Abgerufen 26. Juli 2017.
  130. ^ "Council of Supply Chain Management Professionals".
  131. ^ a b David Jacoby, 2009, Leitfaden für Supply Chain Management: Wie es richtig macht, die Unternehmensleistung (The Economist Books), Bloomberg Press; 1. Ausgabe, ISBN9781576603451. Kapitel 10, Organisation, Schulung und Entwicklungsmitarbeiter

Weitere Lektüre