Strategisches Management

Auf dem Gebiet der Management, strategisches Management beinhaltet die Formulierung und Umsetzung der Hauptziele und -initiativen, die von einem ergriffen wurden Organisation's Manager im Namen der Stakeholder, basierend auf der Prüfung von Ressourcen und eine Bewertung des internen und externen Umgebungen in dem die Organisation arbeitet.[1][2][3][4] Das strategische Management bietet ein Unternehmen insgesamt Anweisungen und umfasst die Angabe der Organisation Ziele, Entwicklung Richtlinien und Pläne Um diese Ziele zu erreichen und dann Ressourcen zur Umsetzung der Pläne zuzuweisen.[5] Akademiker und praktizierende Manager haben zahlreiche Modelle und Rahmenbedingungen entwickelt, um die strategische Entscheidungsfindung im Kontext komplexer Umgebungen und Wettbewerbsdynamik zu unterstützen.[6] Strategisches Management ist nicht statisch. Die Modelle können a enthalten Rückkopplungsschleife Überwachung der Ausführung und zur Information der nächsten Planungsrunde.[7][8][9]

Michael Porter Identifiziert drei Prinzipien, die Strategie zugrunde liegen:[10]

  • ein ... Erstellen "einzigartig und wertvoll [Marktposition"
  • Kompromiss einführen, indem Sie "was nicht tun" wählen
  • Erstellen Sie "Fit", indem Sie Unternehmensaktivitäten miteinander ausrichten, um die gewählte Strategie zu unterstützen

Unternehmensstrategie beinhaltet die Beantwortung einer Schlüsselfrage von a Portfolio Perspektive: "In welchem ​​Geschäft sollen wir sein?" Geschäftsstrategie Beantwortung der Frage: "Wie sollen wir in diesem Geschäft antreten?"[11][12]

Managementtheorie und Praxis unterscheidet oft zwischen strategischem Management und Betriebsführung, mit Betriebsführung in erster Linie mit der Verbesserung betroffen Effizienz und Kontrolle der Kosten innerhalb der Grenzen, die durch die Strategie der Organisation festgelegt werden.

Anwendung

Strategische Managementprozesse und Aktivitäten

Strategie ist definiert als "die Bestimmung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und die Annahme von Aktionskursen und die Zuteilung der für die Durchführung dieser Ziele erforderlichen Ressourcen".[13] Strategien werden festgelegt, um die Richtung festzulegen, den Fokus aufzubauen, die Organisation zu definieren oder zu klären und Konsistenz oder Anleitung als Reaktion auf die Umwelt zu bieten.[14]

Das strategische Management beinhaltet die verwandten Konzepte von strategische Planung und strategisches Denken. Die strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen, die als Eingaben für strategisches Denken verwendet werden, was die Daten synthetisiert, was zur Strategie führt. Strategische Planung Kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Implementierung der Strategie verwendet werden, sobald sie bestimmt ist. Mit anderen Worten, strategische Planung erfolgt um das strategische Denken oder die Strategie machen Aktivität.[15]

Das strategische Management wird häufig als zwei Hauptprozesse beschrieben: Formulierung und Implementierung der Strategie. Während nacheinander unten beschrieben werden, sind die beiden Prozesse in der Praxis iterativ und jeder liefert Eingaben für den anderen.[15]

Formulierung

Formulierung Die Strategie beinhaltet die Analyse des Umfelds, in dem die Organisation arbeitet, und dann eine Reihe strategischer Entscheidungen darüber zu treffen, wie die Organisation konkurrieren wird. Die Formulierung endet mit einer Reihe von Zielen oder Zielen und Maßnahmen, die die Organisation verfolgen kann. Umweltanalyse umfasst:

  • Ferner externe Umgebung, einschließlich der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, rechtlichen und ökologischen Landschaft (STÖSSEL);
  • Branchenumfeld, wie das Wettbewerbsverhalten von konkurrierenden Organisationen, die Verhandlungsmacht von Käufern/Kunden und Lieferanten, Bedrohungen von neuen Teilnehmern in die Branche und die Fähigkeit von Käufern, Produkte zu ersetzen (Produkte zu ersetzen (ProduktePorters 5 Kräfte); und
  • Interne Umgebung in Bezug auf die Stärken und Schwächen der Ressourcen der Organisation (d. H. Seine Menschen, Prozesse und IT -Systeme).[15]

Strategische Entscheidungen basieren auf Erkenntnissen aus der Umweltbewertung und sind Antworten auf strategische Fragen zur Konkurrenz des Unternehmens, z. B.:

  • Was ist das Geschäft der Organisation?
  • Wer ist der Zielkunde für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens?
  • Wo sind die Kunden und wie kaufen sie? Was wird als "Wert" für den Kunden angesehen?
  • Welche Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sollten vom Portfolio der Angebote aufgenommen oder ausgeschlossen werden?
  • Was ist der geografische Umfang des Geschäfts?
  • Was unterscheidet das Unternehmen von seinen Konkurrenten in den Augen von Kunden und anderen Stakeholdern?
  • Welche Fähigkeiten und Fähigkeiten sollten innerhalb des Unternehmens entwickelt werden?
  • Was sind die wichtigen Möglichkeiten und Risiken für die Organisation?
  • Wie kann das Unternehmen sowohl durch sein Basisgeschäft als auch durch neues Geschäft wachsen?
  • Wie kann das Unternehmen mehr generieren? Wert Für Investoren?[15][16]

Die Antworten auf diese und viele andere strategische Fragen führen zu der Strategie der Organisation und einer Reihe spezifischer kurzfristiger und langfristiger Ziele oder Ziele und verwandter Maßnahmen.[15]

Implementierung

Der zweite Hauptprozess des strategischen Managements ist Implementierung, die Entscheidungen darüber beinhalten, wie die Ressourcen der Organisation (d. H. Personen, Prozess- und IT -Systeme) auf die Ziele ausgerichtet und mobilisiert werden. Die Implementierung führt dazu, wie die Ressourcen der Organisation (z. B. nach Produkt oder Dienstleistung oder Geographie), Führungsvereinbarungen, Kommunikation, Anreize und Überwachungsmechanismen strukturiert werden, um die Fortschritte in Richtung der Ziele zu verfolgen.[15]

Die Ausführung der täglichen Betriebsabläufe des Unternehmens wird häufig als "Betriebsmanagement" oder spezifische Begriffe für wichtige Abteilungen oder Funktionen wie "Logistikverwaltung" oder "bezeichnet.Marketing-Management, "die über die Übernahme von strategischen Managemententscheidungen übernommen werden.[15]

Definitionen

Die Strategie wurde geübt, wenn ein Vorteil durch die Planung der Sequenz und des Zeitpunkts des Bereitstellungseinsatzes von Ressourcen gleichzeitig gewonnen wurde, während die wahrscheinlichen Fähigkeiten und das Verhalten des Wettbewerbs gleichzeitig berücksichtigt wurden.

Bruce Henderson[17]

1988,, Henry Mintzberg beschrieben die vielen verschiedenen Definitionen und Perspektiven zur Strategie, die sowohl in der akademischen Forschung als auch in der Praxis widerspiegelten.[18][19] Er untersuchte den strategischen Prozess und kam zu dem Schluss, dass es viel fließender und unvorhersehbarer war als die Menschen gedacht hatten. Aus diesem Grund konnte er nicht auf einen Prozess hinweisen, der aufgerufen werden konnte strategische Planung. Stattdessen kommt Mintzberg zu dem Schluss, dass es fünf Arten von Strategien gibt:

  • Strategie als Plan - eine gerichtete Vorgehensweise, um eine zu erreichen beabsichtigt Ziele; Ähnlich wie beim strategischen Planungskonzept;
  • Strategie als Muster - ein konsistentes Muster vergangener Verhaltensweisen, mit einer Strategie erkannte im Laufe der Zeit eher als geplant oder beabsichtigt. Wo das realisierte Muster von der Absicht unterschiedlich war, bezog er sich die Strategie als Emergent;
  • Strategie als Position - Marken, Produkte oder Unternehmen auf dem Markt lokalisieren, basierend auf dem konzeptionellen Rahmen von Verbrauchern oder anderen Interessengruppen; eine Strategie, die hauptsächlich durch Faktoren außerhalb des Unternehmens bestimmt wird;
  • Strategie als Poy - ein bestimmtes Manöver, das einen Konkurrenten überlistet; und
  • Strategie als Perspektive - Ausführung von Strategien, die auf einer "Theorie des Geschäfts" oder der natürlichen Erweiterung der Denkweise oder der ideologischen Perspektive der Organisation basiert.

1998 entwickelte Mintzberg diese fünf Arten von Managementstrategie in 10 "Denkulenschulen" und gruppierte sie in drei Kategorien. Die erste Gruppe ist normativ. Es besteht aus den Schulen des informellen Designs und der Empfängnis, der formalen Planung und der analytischen Positionierung. Die zweite Gruppe, bestehend aus sechs Schulen, befasst sich mehr damit, wie strategisches Management tatsächlich durchgeführt wird, als optimale Pläne oder Positionen zu verschreiben. Die sechs Schulen sind unternehmerisch, visionär, kognitiv, lernend/adaptiv/aufstrebend, Verhandlung, Unternehmenskultur und Geschäftsumgebung. Die dritte und letzte Gruppe besteht aus einer Schule, der Konfigurations- oder Transformationsschule, einer Mischung aus den anderen Schulen, die in Stufen, Organisationslebenszyklen oder "Episoden" organisiert sind.[20]

Michael Porter Definierte Strategie im Jahr 1980 als "... breite Formel dafür endet (Ziele), für die das Unternehmen strebt und die meint (Richtlinien), durch die es anstrebt, dorthin zu gelangen. "[21]

Einige Komplexitätstheoretiker definieren die Strategie als die Entfaltung der internen und externen Aspekte der Organisation, die zu Aktionen in einem sozioökonomischen Kontext führt.[22][23][24]

Michael D. Watkins behauptet im Jahr 2007, wenn Mission/Ziele die "Was" -frage beantworten oder wenn Vision die "Warum" -Fragen beantwortet, dann gibt Strategie Antworten auf die "Wie" -Fundierung des Geschäftsmanagements.[25]

Historische Entwicklung

Ursprünge

Die strategische Managementdisziplin entstand in den 1950er und 1960er Jahren. Unter den zahlreichen frühen Mitwirkenden waren am einflussreichsten Peter Drucker, Philip SelznickAlfred Chandler, Igor Ansoff,[26] und Bruce Henderson.[6] Die Disziplin zeichnet sich aus früherem Denken und Texten auf 'StrategieTausende von Jahren zurückgehen. Vor 1960 wurde der Begriff "Strategie" in erster Linie in Bezug auf Krieg und Politik verwendet, nicht in Bezug auf das Geschäft.[27] Viele Unternehmen gebaut strategische Planung Funktionen zur Entwicklung und Ausführung der Formulierungs- und Implementierungsprozesse in den 1960er Jahren.[28]

Peter Drucker war ein produktiver Management -Theoretiker und Autor von Dutzenden von Managementbüchern mit einer Karriere von fünf Jahrzehnten. Er ging in einem Buch von 1954 grundlegende strategische Fragen an Die Praxis des Managements Schreiben: "... die erste Verantwortung des Top -Managements besteht darin, die Frage zu stellen:" Was ist unser Geschäft? " und um sicherzustellen, dass es sorgfältig studiert und richtig beantwortet wird. " Er schrieb, dass die Antwort vom Kunden bestimmt wurde. Er empfahl acht Bereiche, in denen Ziele festgelegt werden sollten, z. B. Marktbestand, Innovation, Produktivität, physische und finanzielle Ressourcen, Leistung und Einstellung der Arbeitnehmer, Rentabilität, Leistung und Entwicklung des Managers sowie die öffentliche Verantwortung.[29]

Im Jahr 1957, Philip Selznick Zunächst verwendete der Begriff "Unterscheidungskompetenz", um sich darauf zu beziehen, wie die Marine versuchte, sich von den anderen Diensten zu unterscheiden.[6] Er formalisierte auch die Idee, die internen Faktoren der Organisation mit externen Umweltumständen zu entsprechen.[30] Diese Kernidee wurde weiterentwickelt von Kenneth R. Andrews 1963 in das, was wir jetzt nennen SWOT-Analyse, in denen die Stärken und Schwächen des Unternehmens angesichts der Chancen und Bedrohungen im Geschäftsumfeld bewertet werden.[6]

Alfred Chandler erkannte die Bedeutung der Koordinierung der Managementaktivitäten im Rahmen einer umfassenden Strategie. Die Interaktionen zwischen Funktionen wurden normalerweise von Managern behandelt, die Informationen zwischen den Abteilungen hin und her legten. Chandler betonte, wie wichtig es ist, eine langfristige Perspektive zu nehmen, wenn sie in die Zukunft schaute. In seiner 1962 bahnbrechenden Arbeit Strategie und StrukturChandler zeigte, dass eine langfristig koordinierte Strategie erforderlich war, um eine Unternehmensstruktur, -ausrichtung und einen Fokus zu verleihen. Er sagt es genau: "Struktur folgt der Strategie." Chandler schrieb:

"Strategie ist die Feststellung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens und die Übernahme von Aktionskursen und die Zuteilung der Ressourcen, die für die Durchführung dieser Ziele erforderlich sind. "[13]

Igor Ansoff Aufbauend auf Chandlers Arbeit, indem er Konzepte hinzufügt und einen Wortschatz erfindet. Er entwickelte ein Netz, das Strategien für Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung und verglichen horizontal und vertikale Integration und Diversifizierung. Er war der Ansicht, dass das Management das Netz nutzen könnte, um sich systematisch auf die Zukunft vorzubereiten. In seinem Klassiker von 1965 Unternehmensstrategie, er entwickelte Lückenanalyse Um die Lücke zwischen der gegenwärtigen Realität und den Zielen zu klären und das zu entwickeln, was er als "Lücken reduzierende Aktionen" nannte.[31] Ansoff schrieb, dass das strategische Management drei Teile hatte: strategische Planung; die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Pläne in die Realität umzuwandeln; und die Fähigkeit eines Unternehmens bei der Verwaltung eines eigenen internen Widerstands gegen Veränderungen.[32]

Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, schrieb über das Konzept der Erfahrung Kurve Im Jahr 1968 bezieht sich nach der ersten Arbeit im Jahr 1965 die Erfahrung der Erfahrung auf eine Hypothese, dass die Produktionskosten der Einheiten jedes Mal um 20–30% sinken, wenn die kumulative Produktion verdoppelt. Dies unterstützte das Argument für die Erreichung eines höheren Marktanteils und Skaleneffekte.[33]

Porter schrieb 1980, dass Unternehmen Entscheidungen über ihren Umfang und die Art des Wettbewerbsvorteils treffen müssen, das sie erreichen möchten, ob niedrigere Kosten oder Differenzierung. Die Idee der Strategie, die auf bestimmte Branchen und Kunden (d. H. Wettbewerbspositionen) mit einem differenzierten Angebot abzielte, war eine Abweichung von der von Erfahrung liegenden, von der Erfahrung im Einfluss auf das Strategieparadigma, die sich auf größere Maßstäbe und niedrigere Kosten konzentrierte.[21] Porter überarbeitete das Strategieparadigma 1985 erneut und schrieb diese überlegene Leistung der Prozesse und Aktivitäten, die von Organisationen als Teil ihrer durchgeführt wurden Wertschöpfungskette ist die Grundlage des Wettbewerbsvorteils und skizziert dadurch eine Prozessansicht der Strategie.[34]

Veränderung des Fokus von Produktion zum Marketing

Die Richtung der strategischen Forschung entsprach auch zu einem großen Paradigmenwechsel bei der Konkurrenz von Unternehmen, insbesondere zu einer Verschiebung von der Produktionsfokus zum Marktfokus. Das vorherrschende Konzept in Strategie bis in die 1950er Jahre bestand darin, a zu erstellen Produkt von hoher technischer Qualität. Wenn Sie ein Produkt erstellen, das gut funktioniert und langlebig war, wurde angenommen, dass Sie keine Schwierigkeiten haben würden, zu profitieren. Dies wurde das genannt Produktionsausrichtung. Henry Ford Bekanntlich gesagt über das Modell T -Auto: "Jeder Kunde kann ein Auto jede Farbe haben, die er will, solange es schwarz ist."[35]

Management -Theoretiker Peter F. Drucker schrieb 1954, dass es der Kunde war, der definierte, in welchem ​​Geschäft sich die Organisation befand.[16] 1960 Theodore Levitt argumentierte, dass Unternehmen mit dem Kunden beginnen sollten, anstatt Produkte zu produzieren, dann zu versuchen, sie an den Kunden zu verkaufen, herauszufinden, was sie wollten, und sie dann für sie produzieren. Der Irrtum der Produktionsorientierung wurde auch als bezeichnet Marketing -Myopie in einem gleichnamigen Artikel von Levitt.[36]

Im Laufe der Zeit wurde der Kunde die treibende Kraft hinter allen strategischen Geschäftsentscheidungen. Dies Marketing Das Konzept wurde in den Jahrzehnten seit seiner Einführung unter Namen umformuliert und neu verpackt, einschließlich Marktorientierung, Kundenorientierung, Kundenintimität, Kundenfokus, kundenorientiertes und Marktfokus.

Natur der Strategie

1985 fasste Ellen Earle-Chaffee zusammen, was sie für die wichtigsten Elemente der strategischen Managementtheorie hielten, bei denen ein Konsens im Allgemeinen in den 1970er Jahren bestand, und schrieb dieses strategische Management:[11]

  • Beinhaltet die Anpassung der Organisation an ihr Geschäftsumfeld;
  • Ist flüssig und komplex. Veränderung erzeugt neuartige Kombinationen von Umständen, die unstrukturierte nicht repetitive Reaktionen erfordern.
  • Betrifft die gesamte Organisation, indem sie Anweisung bereitstellt;
  • Beinhaltet sowohl Strategieformulierungsprozesse als auch die Implementierung des Inhalts der Strategie;
  • Kann geplant (beabsichtigt) und ungeplant (aufstrebend);
  • Wird auf mehreren Ebenen durchgeführt: Gesamtstrategie der Unternehmen und individuelle Geschäftsstrategien; und
  • Beinhaltet sowohl konzeptionelle als auch analytische Denkprozesse.

Chaffee schrieb weiter, dass die Forschung bis zu diesem Zeitpunkt drei Strategiemodelle abdeckte, die sich nicht gegenseitig ausschließen:

  1. Lineare Strategie: Eine geplante Bestimmung von Zielen, Initiativen und Zuweisung von Ressourcen sowie der oben genannten Sicht der Chandler -Definition. Dies stimmt am meisten überein mit strategische Planung Ansätze und kann einen langen Planungshorizont haben. Der Stratege "befasst sich mit" der Umwelt ", aber es ist nicht das zentrale Anliegen.
  2. Adaptive Strategie: In diesem Modell befassen sich die Ziele und Aktivitäten der Organisation in erster Linie mit der Anpassung an die Umwelt, analog zu einem biologischen Organismus. Die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung reduziert oder beseitigt das Planungsfenster. Es gibt mehr Fokus auf Mittel (Ressourcenmobilisierung, um die Umwelt zu beheben) als auf Ziele (Ziele). Die Strategie ist weniger zentralisiert als im linearen Modell.
  3. Interpretationsstrategie: Ein neueres und weniger entwickeltes Modell als die linearen und adaptiven Modelle und die Interpretationsstrategie befasst sich mit "Orientierung von Metaphern, die zum Zwecke der Konzeption und Führung individueller Einstellungen oder Organisationsteilnehmer konzipiert werden". Ziel der Interpretationsstrategie ist Legitimität oder Glaubwürdigkeit in den Stakeholdern. Es legt Schwerpunkt auf Symbolen und Sprache, um die Köpfe der Kunden zu beeinflussen, und nicht auf das physische Produkt der Organisation.[11]

Konzepte und Frameworks

Der Fortschritt der Strategie seit 1960 kann durch eine Vielzahl von Rahmenbedingungen und Konzepten, die von Unternehmensberatern und Akademikern eingeführt werden, aufgeführt werden. Diese spiegeln einen verstärkten Fokus auf Kosten, Wettbewerb und Kunden wider. Diese "3 Cs" wurden durch eine viel robustere empirische Analyse auf immer mehr detaillierter Ebene beleuchtet, da Branchen und Organisationen in Geschäftseinheiten, Aktivitäten, Prozesse und Einzelpersonen auf der Suche nach Quellen des Wettbewerbsvorteils aufsuchten.[27]

SWOT-Analyse

Eine SWOT -Analyse mit seinen vier Elementen in einer 2 × 2 -Matrix.

In den 1960er Jahren beinhaltete der Capstone Business Policy -Kurs an der Harvard Business School das Konzept, die charakteristische Kompetenz eines Unternehmens (seine internen Stärken und Schwächen) mit seiner Umwelt (externe Möglichkeiten und Bedrohungen) im Kontext seiner Ziele zu entsprechen. Dieser Rahmen wurde dem Akronym SWOT bekannt und "ein wichtiger Schritt vorwärts, um explizit wettbewerbsfähiges Denken auf Fragen der Strategie zu bringen". Kenneth R. Andrews half bei der Popularisierung des Rahmens über eine Konferenz von 1963 und es bleibt in der Praxis üblicherweise verwendet.[6]

Erfahrung Kurve

Das Erfahrung Kurve wurde von der entwickelt Boston Consulting Group 1966.[27] Es ist eine Hypothese, dass die Gesamtkosten pro Einheit systematisch um bis zu 15–25% sinken, wenn die kumulative Produktion (d. H. "Erfahrung") verdoppelt. Es wurde von einigen Firmen an verschiedenen Stellen in ihrer Geschichte empirisch bestätigt.[37] Die Kosten sinken aufgrund einer Vielzahl von Faktoren, wie die Lernkurve, Substitution von Arbeitskapital (Automatisierung) und technologische Raffinesse. Autor Walter Kiechel schrieb, dass es mehrere Erkenntnisse widerspiegelte, darunter:

  • Ein Unternehmen kann seine Kostenstruktur immer verbessern.
  • Wettbewerber haben unterschiedliche Kostenpositionen aufgrund ihrer Erfahrung.
  • Unternehmen könnten durch höhere Kosten niedrigere Kosten erreichen Marktanteileinen Wettbewerbsvorteil; und
  • Ein verstärkter Fokus auf die empirische Analyse von Kosten und Prozessen, ein Konzept, das der Autor Kiechel als "größer" bezeichnet Taylorismus".

Kiechel schrieb 2010: "Die Erfahrung der Erfahrung war einfach das wichtigste Konzept für die Start der Strategierevolution ... Mit der Erfahrung der Erfahrung begann die Strategierevolution, ein akutes Bewusstsein für den Wettbewerb im Unternehmensbewusstsein zu schärfen." Vor den 1960er Jahren erschien der Wortwettbewerb selten in der bekanntesten Managementliteratur. US -Unternehmen standen dann erheblich weniger Wettbewerb und konzentrierten sich nicht auf die Leistung im Vergleich zu Gleichaltrigen. Darüber hinaus bildete die Erfahrungskurve eine Grundlage für den Einzelhandel für Geschäftsideen, die dazu beitragen, die Managementberatungsbranche voranzutreiben.[27]

Unternehmensstrategie und Portfolio -Theorie

Portfolio -Wachstum und Share -Matrix

Das Konzept des Unternehmens als Portfolio von Geschäftseinheiten, wobei jeweils auf der Grundlage seines Marktanteils (ein Maß für seine Wettbewerbsposition im Verhältnis zu seinen Kollegen) und die Wachstumsrate der Branche (ein Maß für die Attraktivität der Branche) aufgezeichnet wurden, wurde in der zusammengefasst Wachstums -Share -Matrix entwickelt von der Boston Consulting Group um 1970. Bis 1979 schätzte eine Studie, dass 45% der Fortune 500 Unternehmen verwendeten in ihrer strategischen Planung einige Variationen der Matrix. Dieser Rahmen half Unternehmen, zu entscheiden, wo sie ihre Ressourcen investieren konnten (d. H. In ihren hohen Marktanteil, hohen Unternehmen mit hohem Wachstum) und welche Geschäfte zu trennen (d. H. Einen Unternehmen mit niedrigem Marktanteil, Unternehmen mit niedrigem Wachstum).[27] Die Wachstums-Share-Matrix folgte G.E. Multi -Faktor -Modell, entwickelt von General Electric.

Unternehmen diversifizierten sich weiterhin als Konglomerate bis in die 1980er Jahre, wenn die Deregulierung und ein weniger restriktiver Kartellrecht Das Umfeld führte zu der Ansicht, dass ein Portfolio von operativen Abteilungen in verschiedenen Branchen mehr als viele unabhängige Unternehmen wert war, was zum Aufbrechen vieler Konglomerate führte.[27] Während die Popularität von Portfolio -Theorie hat gewachsen und abgenommen, die betrachteten wichtigen Dimensionen (Attraktivität der Branche und Wettbewerbsposition) sind für die Strategie von zentraler Bedeutung.[6]

Als Reaktion auf die offensichtlichen Probleme der "Überdiversifizierung", C. K. Prahalad und Gary Hamel schlugen vor, dass Unternehmen Portfolios von Unternehmen mit gemeinsamen technischen oder operativen Kompetenzen aufbauen und Strukturen und Prozesse entwickeln sollten, um ihre zu verbessern Kernkompetenzen.[38]

Michael Porter hat auch das Problem der entsprechenden Ebene von angesprochen Diversifizierung. 1987 argumentierte er, dass die Unternehmensstrategie zwei Fragen umfasst: 1) In welchem ​​Geschäft sollte das Unternehmen sein? und 2) Wie soll das Unternehmensbüro seine Geschäftseinheiten verwalten? Er erwähnte vier Konzepte der Unternehmensstrategie, die jeweils auf eine bestimmte Art von Portfolio und eine bestimmte Rolle für die Unternehmensbüro hinweisen. Die letzten drei können zusammen verwendet werden:[39]

  1. Portfolio -Theorie: Eine Strategie, die hauptsächlich auf Diversifizierung durch Akquisition basiert. Das Unternehmen verschiebt die Ressourcen zwischen den Einheiten und überwacht die Leistung jeder Geschäftseinheit und ihrer Führungskräfte. Jede Einheit läuft im Allgemeinen autonom, wobei nur begrenzte Eingriffen durch das Unternehmenszentrum gesendet werden, sofern Ziele erreicht werden.
  2. Umstrukturierung: Das Unternehmensbüro erwirbt dann aktiv in ein Unternehmen ein, in dem es Potenzial erkennt, häufig durch das Ersetzen des Managements und die Umsetzung einer neuen Geschäftsstrategie.
  3. Übertragen von Fähigkeiten: Wichtige Managementfähigkeiten und organisatorische Fähigkeiten werden im Wesentlichen auf mehrere Unternehmen verteilt. Die Fähigkeiten müssen für den Wettbewerbsvorteil erforderlich sein.
  4. Teilen von Aktivitäten: Fähigkeit des kombinierten Unternehmens, zentrale Funktionen wie Umsatz, Finanzierung usw. zu nutzen, wodurch die Kosten gesenkt werden.[39]

Aufbauend auf Porters Ideen entwickelten Michael Goold, Andrew Campbell und Marcus Alexander das Konzept des "Elternvorteils", das auf Unternehmensebene angewendet werden soll, als Parallele zum Konzept des "Wettbewerbsvorteils", das auf Geschäftsebene angewendet wird. Mutterunternehmen, so argumentierten sie, sollten darauf abzielen, ihrem Unternehmensportfolio "mehr Wert" als Konkurrenten hinzuzufügen. Wenn sie erfolgreich sind, haben sie einen Elternvorteil. Das richtige Maß an Diversifizierung hängt daher von der Fähigkeit der Muttergesellschaft ab, im Vergleich zu anderen Mehrwert zu erzielen. Verschiedene Muttergesellschaften mit unterschiedlichen Fähigkeiten sollten erwarten, unterschiedliche Portfolios zu haben. Siehe Unternehmensebene Strategie 1995 und Strategie für die Unternehmensebene 2014

Wettbewerbsvorteil

1980 definierte Porter die beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen im Verhältnis zu ihren Konkurrenten erreichen kann: niedrigere Kosten oder Unterscheidung. Dieser Vorteil ergibt sich aus Attribut (en), die es einem Unternehmen ermöglichen, seinen Wettbewerb wie überlegene Marktposition, Fähigkeiten oder Ressourcen zu übertreffen. Nach Ansicht von Porter sollte sich das strategische Management mit dem Aufbau und dem Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils befassen.[34]

Branchenstruktur und Rentabilität

Eine grafische Darstellung der fünf Kräfte von Porter

Porter entwickelte einen Rahmen für die Analyse der Rentabilität der Branchen und wie diese Gewinne 1980 unter den Teilnehmern aufgeteilt werden. In Fünf Kräfteanalysen Er identifizierte die Kräfte, die die Branchenstruktur oder -umwelt beeinflussen. Der Rahmen umfasst die Verhandlungskraft von Käufern und Lieferanten, die Bedrohung durch Neueinsteiger, die Verfügbarkeit von Ersatzprodukten und die Wettbewerbsrivalität von Unternehmen in der Branche. Diese Kräfte wirken sich auf die Fähigkeit der Organisation aus, ihre Preise sowie die Kosten von Inputs (wie Rohstoffen) für ihre Prozesse zu erhöhen.[21]

Das Fünf -Kräfte -Rahmen beschreibt, wie ein Unternehmen diese Kräfte einsetzen kann, um a zu erhalten nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, entweder niedrigere Kosten oder Differenzierung. Unternehmen können ihre Rentabilität maximieren, indem sie in Branchen mit günstiger Struktur konkurrieren. Wettbewerber können Maßnahmen ergreifen, um die allgemeine Rentabilität der Branche zu steigern oder den Gewinn aus anderen Teilen der Branchenstruktur zu entfernen. Porter modifizierte Chandlers Diktum über die Struktur nach Strategie, indem sie eine zweite Strukturstufe einführen: während organisatorische Struktur folgt der Strategie, es folgt wiederum der Branchenstruktur.[21]

Generische Wettbewerbsstrategien

Michael Porters drei generische Strategien

Porter schrieb auch 1980 dieses Strategieziel Kostenführung, Unterscheidung, oder Fokus.[21] Diese sind als Porters drei generische Strategien bekannt und können auf jede Größe oder Form des Geschäfts angewendet werden. Porter behauptete, dass ein Unternehmen nur eines der drei oder das Risiko auswählen darf, dass das Unternehmen wertvolle Ressourcen verschwenden würde. Porters Generische Strategien Detailliert die Interaktion zwischen Kostenminimierungsstrategien, Produktdifferenzierungsstrategien und Marktfokusstrategien.

Porter beschrieb eine Branche als mehrere Segmente Das kann von einer Firma ins Visier genommen werden. Die Breite seines Ziels bezieht sich auf die Wettbewerbsumfang des Geschäfts. Porter definierte zwei Arten von Wettbewerbsvorteil: niedrigere Kosten oder Differenzierung im Vergleich zu seinen Konkurrenten. Das Erreichen des Wettbewerbsvorteils resultiert aus der Fähigkeit eines Unternehmens, mit den fünf Kräften besser fertig zu werden als seine Konkurrenten. Porter schrieb: "[A] Chieing -Wettbewerbsvorteil erfordert, dass eine Firma eine Wahl treffen kann ... über die Art des Wettbewerbsvorteils, den es zu erreichen versucht, und den Umfang, in dem es sie erreichen wird." Er schrieb auch: "Die beiden grundlegenden Arten des Wettbewerbsvorteils [Differenzierung und niedrigere Kosten] in Kombination mit dem Umfang der Aktivitäten, für die ein Unternehmen zu drei führen will, führen zu drei Generische Strategien Für die überdurchschnittliche Leistung in einer Branche: Kostenführung, Differenzierung und Fokus. Die Fokusstrategie hat zwei Varianten: Kostenfokus und Differenzierungsfokus. "[34]

Das Konzept der Wahl war eine andere Perspektive auf die Strategie wie die 1970er Jahre Paradigma wurde das Streben nach Marktanteil (Größe und Skala) beeinflusst von der Erfahrung Kurve. Unternehmen, die die höchste Marktanteilsposition verfolgten, um Kostenvorteile zu erzielen, stellten die generische Strategie von Porters kostengünstiger Führungsqualitäten aus, aber das Konzept der Wahl in Bezug auf Differenzierung und Fokus stellte eine neue Perspektive dar.[27]

Wertschöpfungskette

Michael Porters Wertschöpfungskette

Porters 1985 Beschreibung der Wertschöpfungskette Bezieht sich auf die Kette der Aktivitäten (Prozesse oder Sammlungen von Prozessen), die eine Organisation durchführt, um ein wertvolles Produkt oder eine Dienstleistung für den Markt zu bieten. Dazu gehören Funktionen wie Inbound -Logistik, Operationen, Outbound -Logistik, Marketing und Vertrieb sowie Service, die durch System- und Technologieinfrastruktur unterstützt werden. Durch die Ausrichtung der verschiedenen Aktivitäten in seiner Wertschöpfungskette mit der Strategie der Organisation in einer kohärenten Weise kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Porter schrieb auch, dass Strategie eine intern konsistente Konfiguration von Aktivitäten ist, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet. Eine robuste Wettbewerbsposition kumuliert von vielen Aktivitäten, die kohärent zusammen passen.[40]

Porter schrieb 1985: "Der Wettbewerbsvorteil kann nicht durch die Betrachtung eines Unternehmens als Ganzes verstanden werden Die relative Kostenposition eines Unternehmens und schafft eine Grundlage für die Differenzierung ... Die Wertschöpfungskette trifft ein Unternehmen in seine strategisch relevanten Aktivitäten auf, um das Verhalten der Kosten und die bestehenden und potenziellen Differenzierungsquellen zu verstehen. "[6]

Interorganisatorische Beziehungen

Interorganisatorische Beziehungen ermöglichen es unabhängigen Organisationen, Zugang zu Ressourcen zu erhalten oder neue Märkte zu betreten. Interorganisatorische Beziehungen stellen einen kritischen Hebel des Wettbewerbsvorteils dar.[41]

Das Gebiet des strategischen Managements hat den verschiedenen Formen von Beziehungen zwischen Organisationen, die von strategische Allianzen zu Käufer-Lieferanten-Beziehungen,, Joint Ventures, Netzwerke, F & E Konsortie, Lizenzierung, und Franchising.[42]

Einerseits Wissenschaftler, die darauf ziehen Organisationsökonomie (z.B., Transaktionskostentheorie) haben argumentiert, dass Unternehmen interorganisatorische Beziehungen verwenden, wenn sie die effizienteste Form im Vergleich zu anderen Organisationsformen, wie z. B. selbst operieren oder den Markt verwenden, vergleichsweise sind. Andererseits Wissenschaftler, die darauf ziehen Organisationstheorie (z.B., Ressourcenabhängigkeitstheorie) Schlagen Sie vor, dass Unternehmen dazu neigen, mit anderen zusammenzuarbeiten, wenn solche Beziehungen sie erlauben, ihren Status, ihre Macht, ihren Ruf oder ihre Legitimität zu verbessern.

Eine Schlüsselkomponente für das strategische Management interanganisierender Beziehungen bezieht sich auf die Wahl von Führung Mechanismen. Während sich frühe Forschung auf die Wahl zwischen Eigenkapital- und Nicht -Eigenkapitalformen konzentrierte,[43] Jüngste Stipendien untersucht die Art der vertraglichen und relationalen Vereinbarungen zwischen Organisationen.[44]

Forscher haben auch festgestellt, wenn auch in geringerem Maße,[45] die dunkle Seite interorganisatorischer Beziehungen wie Konflikte, Streitigkeiten, Opportunismus und unethisches Verhalten. Das relationale oder kollaborative Risiko kann als das definiert werden Unsicherheit Es werden potenziell bedeutende und/oder enttäuschende Ergebnisse kollaborativer Aktivitäten realisiert.[46] Unternehmen können kollaborative Risiken bewerten, überwachen und verwalten. Empirische Studien zeigen, dass Manager Risiken als niedriger bewerten, wenn sie externe Partner sind, höher, wenn sie mit ihrer eigenen Leistung zufrieden sind, und niedriger, wenn ihr Geschäftsumfeld turbulent ist.[47]

Kernkompetenz

Gary Hamel und C. K. Prahalad beschrieben die Idee von Kernkompetenz Im Jahr 1990 hat die Idee, dass jede Organisation eine gewisse Fähigkeit hat, in der sie sich auszeichnet und dass sich das Unternehmen auf Chancen in diesem Bereich konzentrieren sollte, und lassen andere gehen oder Auslagerung Sie. Darüber hinaus ist die Kernkompetenz schwer zu doppelten, da sie die Fähigkeiten und Koordination von Menschen in einer Vielzahl von funktionalen Bereichen oder Prozessen umfasst, die verwendet werden, um Kunden einen Mehrwert zu bieten. Durch Outsourcing erweiterten Unternehmen das Konzept der Wertschöpfungskette mit einigen Elementen innerhalb des Unternehmens und anderen ohne.[48] Die Kernkompetenz ist Teil eines Strategiezweigs namens The Ressourcentheorie des Unternehmens, das postuliert, dass die Aktivitäten, wenn die Aktivitäten strategisch sind, wie durch die Wertschöpfungskette angezeigt, die Fähigkeiten und die Fähigkeit des Unternehmens, zu lernen oder sich anzupassen, ebenfalls strategisch sind.[6]

Theorie des Geschäfts

Peter Drucker schrieb 1994 über die "Theorie des Geschäfts", die die wichtigsten Annahmen darstellt, die der Strategie eines Unternehmens zugrunde liegen. Diese Annahmen liegen in drei Kategorien: a) das externe Umfeld, einschließlich Gesellschaft, Markt, Kunden und Technologie; b) die Mission der Organisation; und c) die Kernkompetenzen, die erforderlich sind, um die Mission zu erfüllen. Er fuhr fort, dass eine gültige Theorie des Geschäfts vier Spezifikationen hat: 1) Annahmen über die Umwelt, die Mission und die Kernkompetenzen müssen in die Realität entsprechen; 2) Die Annahmen in allen drei Bereichen müssen sich gegenseitig anpassen; 3) Die Theorie des Geschäfts muss in der gesamten Organisation bekannt und verstanden werden; und 4) die Theorie des Geschäfts muss ständig getestet werden.

Er schrieb, dass Organisationen in Schwierigkeiten geraten, wenn die Annahmen, die die Theorie des Geschäfts darstellen, nicht mehr in die Realität entspricht. Er verwendete ein Beispiel für die Kaufhäuser im Einzelhandel, in der ihre Geschäftstheorie davon ausging, dass Menschen, die es sich leisten konnten, in Kaufhäusern einzukaufen, dies tun würden. Viele Käufer verlassenen Kaufhäuser jedoch zugunsten von Fachhändlern (häufig außerhalb von Einkaufszentren), als die Zeit eher zum Hauptfaktor für das Einkaufsziel als im Einkommen wurde.

Drucker beschrieb die Theorie des Geschäfts als "Hypothese" und "Disziplin". Er befürwortete den Aufbau der systematischen Diagnostik, Überwachung und Prüfung der Annahmen, die die Theorie des Unternehmens umfassen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten.[49]

Strategisches Denken

Strategisches Denken Beinhaltet die Erzeugung und Anwendung einzigartiger geschäftlicher Erkenntnisse zu Möglichkeiten, um einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen oder eine Organisation zu erzielen. Dies beinhaltet die Herausforderung der Annahmen, die der Strategie und dem Wertversprechen der Organisation zugrunde liegen. Mintzberg schrieb 1994, dass es mehr um Synthese (d. H. "Verbinden der Punkte") als um Analyse (d. H. "Finding the Dots") geht. Es geht darum, "das zu erfassen, was der Manager aus allen Quellen lernt (sowohl die sanften Erkenntnisse aus seinen persönlichen Erfahrungen als auch die Erfahrungen anderer in der gesamten Organisation und die harten Daten aus der Marktforschung und dergleichen) und dann dieses Lernen in eine Vision zu synthetisieren der Richtung, die das Geschäft verfolgen sollte. " Mintzberg argumentierte, dass strategisches Denken der kritische Bestandteil der Formulierung von Strategien ist, mehr als strategische Planungsübungen.[28]

Allgemein Andre Beaufre schrieb 1963, dass strategisches Denken "ein mentaler Prozess ist, der gleichzeitig abstrakt und rational ist, der in der Lage sein muss, sowohl psychologische als auch materielle Daten zu synthetisieren über die er seine Diagnose, die Synthese stellt, um aus diesen Daten die Diagnose selbst zu erzeugen-und die Diagnose ist tatsächlich eine Auswahl zwischen alternativen Handlungskursen. "[50]

Will Mulcaster[51] argumentierte, dass zwar viel Forschung und kreatives Denken der Generierung alternativer Strategien gewidmet wurde, aber zu wenig Arbeit darüber geleistet wurde, was die Qualität der strategischen Entscheidungsfindung und die Wirksamkeit, mit der Strategien umgesetzt werden, beeinflusst. Im Nachhinein ist beispielsweise ersichtlich, dass die Finanzkrise von 2008 bis 9 vermieden werden könnte, wenn die Banken den mit ihren Investitionen verbundenen Risiken mehr Aufmerksamkeit geschenkt haben, aber wie sollten Banken die Art und Weise ändern, wie sie Entscheidungen treffen, um die Qualität zu verbessern ihrer Entscheidungen in der Zukunft? Das Managing Forces Framework von Mulcaster befasst sich mit diesem Thema, indem es 11 Kräfte identifiziert, die in die Prozesse der Entscheidungsfindung und der strategischen Umsetzung einbezogen werden sollten. Die 11 Kräfte sind: Zeit; Gegenkräfte; Politik; Wahrnehmung; Ganzheitliche Effekte; Den Wert erhöhen; Anreize; Lernfähigkeit; Opportunitätskosten; Risiko und Stil.

Klassisches Strategie -Denken und Vision haben einige Einschränkungen in einer turbulenten Umgebung und Unsicherheit. Die Einschränkungen beziehen sich auf die Heterogenität und die zukunftsorientierten Ziele und den Besitz kognitiver Fähigkeiten in der klassischen Definition. Die Strategie sollte nicht nur aus den Top -Visionen der Führungshierarchie gesehen werden. Das neuere Micro Foundation -Framework legt nahe, dass Menschen aus verschiedenen Managementebenen erforderlich sind, um dynamisch zu arbeiten und zu interagieren, um zur Wissensstrategie zu führen.[52][53]

Strategische Planung

Strategische Planung ist ein Mittel zur Verwaltung der Formulierung und Umsetzung der Strategie. Die strategische Planung ist analytischer Natur und bezieht sich auf formalisierte Verfahren zur Erstellung der Daten und Analysen strategisches Denken, was die Daten synthetisiert, was zu der Strategie führt. Die strategische Planung kann sich auch auf Kontrollmechanismen beziehen, die zur Umsetzung der Strategie verwendet werden, sobald sie bestimmt ist. Mit anderen Worten, strategische Planung erfolgt um der Strategiebildungsprozess.[15]

Umweltanalyse

Porter schrieb 1980, dass die Formulierung der Wettbewerbsstrategie die Berücksichtigung von vier Schlüsselelementen umfasst:

  1. Unternehmensstärken und Schwächen;
  2. Persönliche Werte der wichtigsten Implementierer (d. H. Management und Vorstand)
  3. Branchenchancen und Bedrohungen; und
  4. Breitere gesellschaftliche Erwartungen.[21]

Die ersten beiden Elemente beziehen sich auf die internen Faktoren auf das Unternehmen (d. H. Die interne Umgebung), während sich die beiden letzteren auf Faktoren beziehen, die außerhalb des Unternehmens außerhalb des Unternehmens (d. H. Die externe Umgebung).[21]

Es gibt viele analytische Rahmenbedingungen, die versuchen, den strategischen Planungsprozess zu organisieren. Beispiele für Frameworks, die sich mit den vier oben beschriebenen Elementen befassen, gehören:

  • Außenumgebung: Schädlingsanalyse oder Steile Analyse ist ein Rahmen, mit dem die abgelegenen externen Umweltfaktoren untersucht werden, die die Organisation beeinflussen können, wie politische, wirtschaftliche, soziale/demografische und technologische. Zu den häufigen Variationen gehören SLEPT, PEISTLE, PUSCHLEGE UND VERLETZUNGEN, von denen jeweils leicht unterschiedliche Schwerpunkte enthalten sind.
  • Branchenumfeld: die Porter Five Forces Analysis Rahmen hilft, die Wettbewerbsrivalität und damit die Attraktivität eines Marktes zu bestimmen. Es wird verwendet, um das Portfolio der Angebote zu bestimmen, das die Organisation anbietet und auf welchen Märkten.
  • Beziehung der internen und externen Umgebung: SWOT-Analyse ist eines der grundlegendsten und am häufigsten verwendeten Frameworks, in denen beide internen Elemente der Organisation untersucht werden -STrengen und WEaknesses - und externe Elemente -OPportunitäten und THreats. Es hilft, die Ressourcen der Organisation im Kontext ihrer Umgebung zu untersuchen.

Szenarioplanung

Eine Reihe von Strategen verwenden Szenarioplanung Techniken, um mit Veränderungen umzugehen. Der Weg Peter Schwartz Außerdem im Jahr 1991 ist es, dass strategische Ergebnisse nicht im Voraus bekannt werden können, sodass die Quellen des Wettbewerbsvorteils nicht vorbestimmt werden können.[54] Das sich schnell verändernde Geschäftsumfeld ist zu ungewiss für uns, um einen nachhaltigen Wert in Formeln von Exzellenz oder Wettbewerbsvorteil zu finden. Stattdessen ist die Szenarioplanung eine Technik, bei der mehrere Ergebnisse entwickelt werden können, ihre Auswirkungen bewertet und ihre Wahrscheinlichkeit des Auftretens bewertet werden. Entsprechend Pierre WackIn der Szenarioplanung geht es um Einsichten, Komplexität und Subtilität, nicht um formale Analysen und Zahlen.[55] Das Flowdiagramm rechts liefert einen Prozess zur Klassifizierung eines Phänomens als Szenario in der intuitiven Logikstradition.[56]

Prozess zur Klassifizierung eines Phänomens als Szenario in der intuitiven Logikstradition.

Einige Geschäftsplaner beginnen, a zu verwenden Ansatz der Komplexitätstheorie zur Strategie. Komplexität kann als Chaos mit einem Schuss Ordnung betrachtet werden.[57] Chaostheorie befasst sich mit turbulenten Systemen, die schnell gestört werden. Komplexität ist nicht ganz so unvorhersehbar. Es handelt sich um mehrere Wirkstoffe, die so interagieren, dass ein Blick auf die Struktur erscheinen kann.

Messung und Kontrolle der Implementierung

Generische Strategiekarte, die vier Elemente einer ausgewogenen Scorecard darstellt

Sobald die Strategie ermittelt wurde, können verschiedene Ziele und Maßnahmen festgelegt werden, um einen Kurs für die Organisation aufzunehmen, die Leistung und Kontrolle der Strategie zu messen. Werkzeuge wie die ausgeglichene Scorecard und Strategiekarten Helfen Sie dabei, die Strategie zu kristallisieren, indem wichtige Erfolgsmessungen für Erfolg und Leistung mit der Strategie in Verbindung gebracht werden. Diese Werkzeuge messen finanziell, Marketing, Produktion, Organisationsentwicklung, und Innovation Maßnahmen zur Erreichung einer „ausgewogenen“ Perspektive. Fortschritte in der Informationstechnologie und der Datenverfügbarkeit ermöglichen das Sammeln weiterer Informationen über die Leistung, sodass Manager viel mehr machen können Analyseansicht von ihrem Geschäft als zuvor.

Die Strategie kann auch als eine Reihe von "Initiativen" oder "Programmen" organisiert werden, von denen jede ein oder mehrere Projekte umfasst. Es können auch verschiedene Überwachungs- und Feedback -Mechanismen festgelegt werden, wie z.

Auswertung

Eine Schlüsselkomponente für das strategische Management, das bei der Planung häufig übersehen wird Auswertung. Es gibt viele Möglichkeiten zu bewerten, ob strategische Prioritäten und Pläne erreicht wurden oder nicht. Eine solche Methode ist Robert Stake'S Responsive Evaluation.[58] Reaktionsschnelle Bewertung bietet einen naturalistischen und humanistischen Ansatz für Programmbewertung. Bei der Erweiterung der zielorientierten oder präktorierten Bewertungsdesign berücksichtigt die reaktionsschnelle Bewertung den Hintergrund (Geschichte) des Programms (Geschichte), Bedingungen und Transaktionen zwischen den Interessengruppen. Es ist größtenteils aufkommend, das Design entfaltet sich, da der Kontakt mit Stakeholdern hergestellt wird.

Einschränkungen

Während Strategien festgelegt werden, um die Richtung festzulegen, die Bemühungen zu fokussieren, die Organisation zu definieren oder zu klären und Konsistenz oder Leitlinien als Reaktion auf die Umwelt zu bieten, bedeuten diese Elemente auch, dass bestimmte Signale von der Gegenleistung ausgeschlossen oder de-betont werden. Mintzberg schrieb 1987: "Strategie ist ein Kategorisierungsschema, mit dem eingehende Reize geordnet und versandt werden können." Da eine Strategie die Organisation auf eine bestimmte Weise oder Richtung orientiert, ist diese Richtung möglicherweise nicht effektiv mit der Umgebung übereinstimmt, zunächst (wenn eine schlechte Strategie) oder im Laufe der Zeit, wenn sich die Umstände ändern. Als solches fuhr Mintzberg fort: "Strategie [einmal etabliert] ist eine Kraft, die sich verändert, und er fördert sie nicht."[14]

Eine Kritik an strategischem Management ist daher, dass sie das Ermessen des Managements in einer dynamischen Umgebung übermäßig einschränken kann. "Wie können Einzelpersonen, Organisationen und Gesellschaften so gut wie möglich mit ... Problemen umgehen, die zu komplex sind, um vollständig verstanden zu werden, angesichts der Tatsache, dass Maßnahmen, die auf der Grundlage eines unangemessenen Verständnisses initiiert werden können, zu erheblichem Bedauern führen können?"[59] Einige Theoretiker bestehen auf einen iterativen Ansatz, unter Berücksichtigung von Zielen, Implementierung und Ressourcen.[60] D.h.[61] Strategien müssen in der Lage sein, sich während der Implementierung anzupassen, da "Menschen selten zufriedenstellend weitergehen können, außer indem sie aus Erfahrung lernen, und bescheidene Sonden, die auf der Grundlage von Feedback seriell modifiziert sind, normalerweise die beste Methode für ein solches Lernen sind".[62]

Im Jahr 2000 prägte Gary Hamel den Begriff Strategische Konvergenz Um den begrenzten Umfang der Strategien zu erklären, die von den Konkurrenten in sehr unterschiedlichen Umständen angewendet werden. Er beklagte, dass erfolgreiche Strategien von Unternehmen nachgeahmt werden, die nicht verstehen, dass eine Strategie für die Arbeit die Besonderheiten jeder Situation berücksichtigen muss.[63] Woodhouse und Collingridge behaupten, dass die Essenz, "strategisch" zu sein, in einer Fähigkeit für "intelligente Versuch und Irrtum" liegt[62] anstatt strenge Einhaltung von fein geschliffenen strategischen Plänen. Die Strategie sollte eher den allgemeinen Weg als genaue Schritte darstellen.[64] Es ist wahrscheinlich wahrscheinlich, dass die Mittel die Enden bestimmen, wie es die Mittelwerte bestimmen.[65] Die Ziele, die eine Organisation möglicherweise verfolgen möchte, sind durch den Bereich der möglichen Umsetzungsansätze begrenzt. (Es wird normalerweise nur eine kleine Anzahl von Ansätzen geben, die nicht nur technisch und administrativ möglich sind, sondern auch für den gesamten Bereich der organisatorischen Stakeholder zufriedenstellend sind.) Der Bereich realisierbarer Implementierungsansätze wird durch die Verfügbarkeit von Ressourcen bestimmt.

Strategische Themen

Im Laufe der Jahre sind verschiedene strategische Ansätze in Branchen (Themen) entstanden. Dazu gehören die Verschiebung von der produktorientierten Nachfrage auf die kunden- oder marketingorientierte Nachfrage (oben beschrieben), den verstärkten Einsatz von Selbstbedienungsansätzen zu niedrigeren Kosten, Änderungen in der Wertschöpfungskette oder der Unternehmensstruktur aufgrund der Globalisierung (z. B. Off- Herstellung von Produktion und Montage) und das Internet.

Selbstbedienung

Ein Thema im strategischen Wettbewerb war der Trend zu Selbstbedienung, das häufig durch Technologie ermöglicht wird, bei dem der Kunde eine Rolle übernimmt, die zuvor von einem Arbeitnehmer gespielt wurde, um die Kosten für das Unternehmen und möglicherweise die Preise zu senken.[10] Beispiele beinhalten:

  • Geldautomat (ATM) um Bargeld eher über einen Bankangestellten zu erhalten;
  • Selbstbedienung an der Zapfpumpe und nicht mit Hilfe eines Begleiters;
  • Einzelhandel Internetbestellungen Input des Kunden und nicht durch einen Einzelhandel, z. B. Online -Buchverkäufe;
  • Vom Kunden transportierte massenproduzierte Bereitschaftsmöbel;
  • Selbstprüfung im Lebensmittelgeschäft; und
  • Online -Banking und Rechnungszahlung.[66]

Globalisierung und die virtuelle Firma

Eine Definition von Globalisierung bezieht sich auf die Integration von Volkswirtschaften aufgrund von Technologie und Lieferkette Prozessinnovation. Unternehmen müssen nicht mehr vertikal integriert sein (d. H. Entwerfen, Produktion, Zusammenbau und Verkauf ihrer Produkte). Mit anderen Worten, die Wertschöpfungskette für das Produkt eines Unternehmens ist möglicherweise nicht mehr in einem Unternehmen. Es können mehrere Unternehmen bestehen, die eine virtuelle Firma umfassen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Zum Beispiel haben einige Unternehmen sich entschieden Auslagerung Produktion an Dritte, die nur Design- und Verkaufsfunktionen in ihrer Organisation erhalten.[10]

Verfügbarkeit von Internet und Information

Das Internet hat Verbraucher dramatisch gestärkt und es Käufern und Verkäufern ermöglicht, mit drastisch reduzierten Transaktions- und Vermittlungskosten zusammenzukommen, wodurch viel robustere Marktplätze für den Kauf und den Verkauf von Waren und Dienstleistungen geschaffen werden. Das Internet hat es vielen internetbasierten Unternehmern ermöglicht, Serendipity als strategischer Vorteil zu nutzen und zu gedeihen.[67] Beispiele sind Online -Auktionsseiten, Internet -Dating -Dienste und Internetbuchverkäufer. In vielen Branchen hat das Internet die Wettbewerbslandschaft dramatisch verändert. Dienstleistungen, die früher innerhalb eines Unternehmens erbracht wurden (z. B. ein Autohändler, das Finanzierungs- und Preisinformationen bereitstellt), werden jetzt von Dritten bereitgestellt.[68] Darüber hinaus hat das Internet im Vergleich zu traditionellen Medien wie Fernsehen eine große Veränderung der Betrachtungsgewohnheiten durch On -Demand -Inhalte verursacht, was zu einem zunehmend fragmentierten Publikum geführt hat.

Der Autor Phillip Evans sagte im Jahr 2013, dass Netzwerke traditionelle Hierarchien herausfordern. Wertschöpfungsketten können auch aufbrechen ("Dekonstruktion"), wobei Informationsaspekte von der funktionellen Aktivität getrennt werden können. Daten, die kostenlos oder sehr kostengünstig verfügbar sind, machen es für informationsbasierte, vertikal integrierte Unternehmen schwieriger, intakt zu bleiben. Evans sagte: "Die grundlegende Geschichte hier ist, dass sich das, was früher vertikal integriert war, der oligopolistische Wettbewerb zwischen im Wesentlichen ähnlichen Arten von Konkurrenten auf dem einen oder anderen Mittel weiterentwickelt, von einer vertikalen Struktur bis zu einem horizontalen. Warum passiert das? Weil die Transaktionskosten sinken und weil die Skala polarisiert wird. Die sinkenden Transaktionskosten schwächt den Klebstoff, der Wertschöpfungsketten zusammenhält, und ermöglicht es ihnen, sich zu trennen. " Er verwendete Wikipedia als Beispiel für ein Netzwerk, das das traditionelle Enzyklopädie -Geschäftsmodell in Frage gestellt hat.[69] Evans prognostiziert die Entstehung einer neuen Form der industriellen Organisation namens "Stapel", die zu a analog Technologiestapel, in dem Wettbewerber auf eine gemeinsame Plattform von Eingaben (Dienste oder Informationen) angewiesen sind und die verbleibenden konkurrierenden Teile ihrer Wertschöpfungsketten über diese gemeinsame Plattform übertragen.[70]

Nachhaltigkeit

Im letzten Jahrzehnt, Nachhaltigkeit- oder die Fähigkeit, ein Unternehmen in einem Kontext von sich schnell verändernden Umwelt-, sozialen, Gesundheit und wirtschaftlichen Umständen erfolgreich aufrechtzuerhalten - hat sich als entscheidender Aspekt jeder Strategieentwicklung herausgestellt. Die Forschung, die sich auf Nachhaltigkeit in kommerziellen Strategien konzentriert Nadya Zhexembayeva als "Einbeziehung von Umwelt, Gesundheit und sozialem Wert in das Kerngeschäft ohne Kompromiss zwischen Preis oder Qualität-mit anderen Worten ohne soziale oder umweltfreundliche Prämie".[71] Ihre Untersuchungen zeigten, dass eingebettete Nachhaltigkeit mindestens sieben unterschiedliche Möglichkeiten bietet Geschäftswert und Wettbewerbsvorteil Schöpfung: a) besser Risikomanagement, b) erhöhte Effizienz durch reduzierte Abfälle und Ressourcenverbrauch, c) besser Produktunterscheidung, d) Neue Markteingänge, e) Verbesserte Marke und Ruf, f) größere Möglichkeiten zum Einfluss Industriestandardsund g) größere Chancen für radikale Innovationen.[72] Untersuchungen legten ferner vor, dass die Innovation durch Rohstoffserschöpfung Kann zu grundlegenden Wettbewerbsvorteilen für die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens sowie für die gesamte Unternehmensstrategie führen, wenn die richtigen Innovationsgrundsätze angewendet werden.[73] Vermögensverwalter, die sich für die Integration eingebetteter Nachhaltigkeitsfaktoren in ihre Kapitalzuweisungsentscheidungen verpflichtet haben, schuf eine stärkere Kapitalrendite als Manager, die Nachhaltigkeit nicht strategisch in ihr ähnliches Geschäftsmodell integrierten.[74]

Strategie als Lernen

Lernorganisation

In 1990, Peter Senge, der mit zusammengearbeitet hatte Arie de Geus bei Niederländische Hülle, populär von de Geus 'Begriff der "Lernorganisation".[75] Die Theorie ist, dass das Sammeln und Analysieren von Informationen eine notwendige Voraussetzung für den Geschäftserfolg im Informationszeitalter ist. Dazu behauptete Senge, dass eine Organisation so strukturiert sein müsse, dass:[76]

  • Menschen können ihre Fähigkeit zum Lernen kontinuierlich erweitern und produktiv sein.
  • Neue Denkmuster werden gepflegt.
  • Kollektive Bestrebungen werden gefördert.
  • Die Menschen werden ermutigt, das "ganze Bild" zusammen zu sehen.

Senge identifizierte fünf Disziplinen einer lernenden Organisation. Sie sind:

  • Persönliche Verantwortung, Selbstständigkeit und Meisterschaft-wir akzeptieren, dass wir die Meister unseres eigenen Schicksals sind. Wir treffen Entscheidungen und leben mit den Folgen von ihnen. Wenn ein Problem behoben werden muss oder eine Gelegenheit genutzt werden muss, ergreifen wir die Initiative, um die erforderlichen Fähigkeiten zu erlernen, um dies zu erledigen.
  • Mentale Modelle - Wir müssen unsere persönlichen mentalen Modelle untersuchen, um den subtilen Effekt auf unser Verhalten zu verstehen.
  • Geteilte Vision - Die Vision, wo wir in Zukunft sein wollen, wird alle diskutiert und mit allen mitgeteilt. Es bietet Anleitung und Energie für die bevorstehende Reise.
  • Teamlernen - wir lernen gemeinsam in Teams. Dies beinhaltet eine Verschiebung von "einem Geist der Interessenvertretung zu einem Geist der Untersuchung".
  • Systemdenken - Wir sehen uns das Ganze an und nicht um die Teile. Dies ist, was Senge die "fünfte Disziplin" nennt. Es ist der Kleber, der die anderen vier in eine kohärente Strategie integriert. Für einen alternativen Ansatz zur "Lernorganisation" siehe Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) und R. Frank und P. Cook[77] entdeckte auch eine Verschiebung der Natur des Wettbewerbs. Märkte, die nach technischen Maßstäben oder "Netzwerkffekten" getrieben werden, können dem dominanten Unternehmen ein nahezu monopolisches Unternehmen verleihen.[78] Gleiches gilt für vernetzte Branchen, in denen Interoperabilität erfordert Kompatibilität zwischen Benutzern. Beispiele beinhalten Internet Explorerund Amazon Frühe Dominanz ihrer jeweiligen Branchen. Der spätere Rückgang des IE zeigt, dass eine solche Dominanz nur vorübergehend sein kann.

Moore zeigte, wie Firmen diese beneidenswerte Position erreichen konnten, indem sie E. M. Rogers 'fünfstufe verwenden konnten Adoptionsverfahren und konzentriert sich auf jeweils eine Gruppe von Kunden und nutzte jede Gruppe als Basis zum Erreichen der nächsten Gruppe. Der schwierigste Schritt ist der Übergang zwischen Einführung und Massenakzeptanz. (Sehen Überqueren des Abgrunds). Wenn ein Unternehmen erfolgreich ist, kann ein Unternehmen einen Zugseffekt erstellen, bei dem der Schwung baut und sein Produkt zu einem de facto Standard.

Integrierte Sichtweise zum Lernen

Bolisani & Bratianu (2017) [79] Die Wissensstrategie als Integration von rationalem Denken und dynamischem Lernen definiert haben. Die rationale Planung enthält einen dreistufigen Prozess, bei dem der erste Schritt zum Sammeln von Informationen. Der zweite Schritt besteht darin, die Informationen zu analysieren, und der dritte Schritt besteht darin, Ziele und Pläne auf der Grundlage von Informationen zu formulieren. Die aufstrebende Planung enthält auch drei Schritte in die entgegengesetzte Richtung, die aus der praktischen Erfahrung beginnt, was im zweiten Schritt analysiert und dann im dritten Schritt zu einer Strategie formuliert wird. Diese beiden Ansätze werden mit der „integrierten Sichtweise“ mit den Implikationen der bolisanischen und bratianuer Forschung kombiniert. Um den Planungsprozess für Wissens- und KM -Strategieerstellung zu starten, kann das Unternehmen einen vorläufigen Plan mit der Grundlage rationaler Analyse aus internen oder externen Umgebungen erstellen. Das Unternehmen erzeugt rationale und prädiktive Pläne, kann beispielsweise praktische angepasste Kenntnisse aus dem Boden nutzen. Die Idee hinter der integrierten Sichtweise besteht darin, die allgemeinen Visionen der Wissensstrategie sowohl mit dem aktuellen praktischen Verständnis als auch mit zukünftigen Ideen zu kombinieren. Dieses Modell wird den Entscheidungsprozess in eine interaktivere und ko-kreative Richtung bewegen.

Strategie als Anpassung an Veränderungen

Im Jahr 1969,, Peter Drucker geprägt den Satz Alter der Diskontinuität Um zu beschreiben, wie Veränderungen das Leben stören.[80] In einem Zeitalter der Kontinuitätsversuche, die Zukunft durch Extrapolieren aus der Vergangenheit vorherzusagen, kann es genau sein. Laut Drucker befinden wir uns jetzt in einem Zeitalter der Diskontinuität und extrapoliert ist unwirksam. Er identifiziert vier Diskontinuitätsquellen: neu Technologien, Globalisierung, kultureller Pluralismus und Wissenskapital.

1970,, Alvin Toffler in Zukunfts Schock beschrieben einen Trend zum Beschleunigen der Änderungsraten.[81] Er illustrierte, wie soziale und technische Phänomene bei jeder Generation eine kürzere Lebensdauer hatten, und stellte die Fähigkeit der Gesellschaft in Frage, mit den daraus resultierenden Turbulenzen und begleitenden Angstzuständen umzugehen. In den vergangenen Epochen wurden Zeiträume des Wandels immer mit Stabilitätszeiten unterbrochen. Dies ermöglichte es der Gesellschaft, die Veränderung zu assimilieren, bevor die nächste Änderung eintraf. Aber diese Stabilitätsperioden waren Ende des 20. Jahrhunderts fast verschwunden. 1980 in Die dritte WelleToffler charakterisierte diese Verschiebung auf unerbittliche Veränderungen als das bestimmende Merkmal der dritten Zivilisationsphase (die ersten beiden Phasen sind die landwirtschaftlichen und industriellen Wellen).[82]

1978,, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) beschrieb "strategische Fenster" und betonte die Bedeutung des Timings (sowohl Eintritt als auch Ausgang) einer bestimmten Strategie. Dies führte einige strategische Planer zum Bau geplante Obsoleszenz in ihre Strategien.[83]

1983,, Noel Tichy schrieb das, weil wir alle Gewohnheiten sind, neigen dazu, zu wiederholen, mit denen wir uns wohl fühlen.[84] Er schrieb, dass dies eine Falle ist, die unsere einschränkt Kreativitätverhindert, dass wir neue Ideen erkunden und unseren Umgang mit dem vollständigen Umgang beherrschen Komplexität von neuen Themen. Er entwickelte eine systematische Methode, um mit Veränderungen umzugehen, bei der es um die Betrachtung eines neuen Problems aus drei Blickwinkeln ging: technische und Produktion, politische und Ressourcenzuweisung und Unternehmenskultur.

1989,, Charles Handy identifizierte zwei Arten von Änderungen.[85] "Strategic Drift" ist eine allmähliche Veränderung, die so subtil auftritt, dass sie erst dann bemerkt wird, wenn es zu spät ist. Im Gegensatz dazu ist "Transformationsänderung" plötzlich und radikal. Es wird normalerweise durch Diskontinuitäten (oder durch Diskontinuitäten verursacht exogen Schocks) im Geschäftsumfeld. Der Punkt, an dem ein neuer Trend eingeleitet wird Andy Grove. Wendepunkte können subtil oder radikal sein.

Im Jahr 1990 schrieb Richard Pascale, dass unermüdliche Veränderungen es erfordert, dass Unternehmen sich ständig neu erfinden.[86] Seine berühmte Maxime ist "nichts scheitert wie Erfolg", mit dem er meint, dass das, was gestern eine Stärke war . Die vorherrschenden Strategien werden selbstbewusst. Um diese Falle zu vermeiden, müssen Unternehmen einen Geist der Untersuchung und gesunde Debatte anregen. Sie müssen einen kreativen Prozess der Selbsterneuerung fördern, der auf konstruktiven Konflikten beruht.

In 1996, Adrian SlyWotzky zeigten, wie sich Veränderungen im Geschäftsumfeld widerspiegeln Wertmigrationen zwischen Branchen, zwischen Unternehmen und innerhalb von Unternehmen.[87] Er behauptete, dass es notwendig sei, die Muster hinter diesen Wertmigrationen zu erkennen, wenn wir die Welt des chaotischen Wandels verstehen möchten. In "Profit Patterns" (1999) beschrieb er Unternehmen als in einem Zustand von Strategische Vorfreude wie sie versuchen, aufkommende Muster zu erkennen. Slywotsky und sein Team identifizierten 30 Muster, die die Industrie nach der Industrie verändert haben.[88]

In 1997, Clayton Christensen (1997) nahmen die Position ein, dass großartige Unternehmen genau deshalb scheitern können, weil sie alles richtig machen, da die Fähigkeiten der Organisation auch ihre Behinderungen definieren.[89] Die These von Christensen ist, dass herausragende Unternehmen ihre Marktführerschaft verlieren, wenn sie konfrontiert werden störende Technologie. Er nannte den Ansatz, die Schwellenländer für disruptive Technologien zu entdecken Agnostisches Marketing, d.h. Marketing unter der impliziten Annahme, dass niemand - nicht das Unternehmen, nicht die Kunden - wissen kann, wie oder in welchen Mengen ein disruptives Produkt ohne die Erfahrung mit der Verwendung verwendet werden kann oder wird.

Im Jahr 1999 hat Konstantinos Markide die Art der strategischen Planung erneut untersucht.[90] Er beschrieb die Strategiebildung und -umsetzung als einen laufenden, unendlichen, integrierten Prozess, der eine kontinuierliche Neubewertung und Reformation erfordert. Strategisches Management ist geplant und aufstrebend, dynamisch und interaktiv.

J. Moncrieff (1999) betonte Strategiedynamik.[91] Er behauptete, Strategie sei teilweise bewusst und teilweise ungeplant. Das ungeplante Element ergibt sich aus aufstrebenden Strategien, die sich aus der Entstehung von Chancen und Bedrohungen in der Umwelt und aus "Strategien in Aktion" (Ad -hoc -Aktionen im gesamten Unternehmen) ergeben.

David Teece Pionierarbeit zu ressourcenbasierten strategischem Management und der Dynamische Fähigkeiten Perspektive, definiert als "die Fähigkeit, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, zu bauen und neu zu konfigurieren, um sich schnell verändernde Umgebungen zu befassen".[92] Sein 1997er Papier (mit Gary Pisano und Amy Shuen) "Dynamic Capability and Strategic Management" war von 1995 bis 2005 das am häufigsten zitierte Papier in Wirtschaftswissenschaften und Unternehmen.[93]

In 2000, Gary Hamel besprochen Strategischer Verfall, die Vorstellung, dass der Wert jeder Strategie, egal wie brillant, im Laufe der Zeit zerfällt.[63]

Strategie als operative Exzellenz

Qualität

Eine große Gruppe von Theoretikern war der Ansicht, dass das Gebiet, in dem das westliche Geschäft am meisten fehlte, die Produktqualität war. W. Edwards Deming,[94] Joseph M. Juran,[95] A. Kearney,[96] Philip Crosby[97] und Armand Feignbaum[98] Vorgeschlagene Qualitätsverbesserungstechniken wie Total Quality Management (TQM), ständige Verbesserung (Kaizen), mageres Fertigung, Six Sigmaund Qualitätsrendite (ROQ).

Im Gegensatz dazu James Heskett (1988),[99] Earl Sasser (1995), William Davidow,[100] Len Schlesinger,[101] A. Paraurgman (1988), Len Berry,[102] Jane Kingman-Brundage,[103] Christopher Hart und Christopher Lovelock (1994) waren der Ansicht, dass ein schlechter Kundenservice das Problem war. Sie gaben uns Fischknochendiagrammung, Service -Charting, Total Customer Service (TCS), die Service -Gewinnkette, Service -GAPS -Analyse, die Service -Begegnung, die strategische Service Vision, die Service -Mapping und die Service -Teams. Ihre zugrunde liegende Annahme war, dass es keine bessere Quelle für Wettbewerbsvorteile gibt als ein kontinuierlicher Strom begeisterter Kunden.

Prozessmanagement Verwendet einige der Techniken des Produktqualitätsmanagements und einige der Techniken des Kundendienstmanagements. Es betrachtet eine Aktivität als sequentiellen Prozess. Ziel ist es, Ineffizienzen zu finden und den Prozess effektiver zu machen. Obwohl die Verfahren eine lange Geschichte haben, stammen aus TaylorismusDer Umfang ihrer Anwendbarkeit wurde stark erweitert, wodurch kein Aspekt des Unternehmens frei von potenziellen Prozessverbesserungen war. Aufgrund der breiten Anwendbarkeit von Prozessmanagementtechniken können sie als Grundlage für Wettbewerbsvorteile verwendet werden.

Carl Sewell,[104] Frederick F. Reichheld,[105] C. Gronroos,[106] und Earl Sasser[107] beobachtete, dass Unternehmen mehr für den Kundenakquisition als für die Bindung ausgaben. Sie zeigten, wie ein Wettbewerbsvorteil festgestellt werden konnte, um sicherzustellen, dass die Kunden immer wieder zurückkehren. Reicheld erweiterte das Konzept um die Loyalität von Mitarbeitern, Lieferanten, Distributoren und Aktionären. Sie entwickelten Techniken zur Schätzung Customer Lifetime Value (CLV) zur Bewertung langfristiger Beziehungen. Die Konzepte begannen Versuche, den Verkauf und Marketing in ein langfristiges Bestreben umzuwandeln, das eine nachhaltige Beziehung hervorrief (als Beziehung zu verkaufen genannt wird, Beziehungsmarketing, und Kundenbeziehungsmanagement). Die CRM -Software (Customer Relationship Management) wurde für viele Firmen einreichend.

Re -gineering

Michael Hammer und James Champy Ich war der Meinung, dass diese Ressourcen umstrukturiert werden mussten.[108] In einem Prozess, den sie beschrifteten Re -gineeringDas Unternehmen hat ihre Vermögenswerte eher in Bezug auf ganze Prozesse als auf Aufgaben neu organisiert. Auf diese Weise sah ein Team von Menschen ein Projekt durch, von Beginn bis zur Fertigstellung. Dies vermieden funktionelle Silos, bei denen isolierte Abteilungen selten miteinander sprachen. Es beseitigte auch Abfall aufgrund funktioneller Überlappung und abteilungsübergreifender Kommunikation.

1989 Richard Lester und die Forscher des MIT Industrial Performance Center identifizierten sieben empfohlene Vorgehensweise und kamen zu dem Schluss, dass Unternehmen die Verschleppung von der Massenproduktion kostengünstiger standardisierter Produkte beschleunigen müssen. Die sieben besten Praxis waren:[109]

  • Gleichzeitige kontinuierliche Verbesserung der Kosten, Qualität, Service und Produktinnovation
  • Organisationsbarrieren zwischen den Abteilungen abbauen
  • Eliminierung von Managementschichten, die schmeichelhafte organisatorische Hierarchien erstellen.
  • Engere Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
  • Intelligenter Einsatz neuer Technologie
  • Globaler Fokus
  • Verbesserung der Personalfähigkeiten

Die Suche nach Best Practices heißt auch Benchmarking.[110] Dies beinhaltet die Feststellung, wo Sie sich verbessern müssen, eine Organisation finden, die in diesem Bereich außergewöhnlich ist, dann das Unternehmen studiert und seine Best Practices in Ihrem Unternehmen anwendet.

Andere Perspektiven zur Strategie

Strategie als Problemlösung

Professor Richard P. Rumelt beschrieb Strategie als eine Art von Problemlösung im Jahr 2011. Er schrieb, dass eine gute Strategie eine zugrunde liegende Struktur namens a hat Kernel. Der Kernel hat drei Teile: 1) a Diagnose Das definiert oder erklärt die Art der Herausforderung; 2) a Leitpolitik für den Umgang mit der Herausforderung; und 3) kohärent Aktionen Entwickelt, um die Leitpolitik durchzuführen.[111]

Präsident Kennedy skizzierte diese drei Strategieelemente in seinem Kubakrise Ansprache an die Nation vom 22. Oktober 1962:

  1. Diagnos Insel. Der Zweck dieser Stützpunkte kann kein anderer sein, als eine nukleare Streikfähigkeit gegen die westliche Hemisphäre zu bieten. "
  2. Leitpolitik: "Unser unerschütterliches Ziel muss daher darin bestehen, die Verwendung dieser Raketen gegen dieses oder ein anderes Land zu verhindern und ihren Rückzug oder ihre Beseitigung von der westlichen Hemisphäre zu sichern."
  3. Aktionspläne: Erstens unter sieben nummerierten Schritten war Folgendes: "Um diese Offensive zu stoppen, wird eine strenge Quarantäne für alle offensiven Militärgeräte unter Versand nach Kuba initiiert. Alle Schiffe jeglicher Art, die nach Kuba aus der Nation oder des Hafens nach Kuba gründen, wenn es will, wenn gefunden, um Ladungen mit offensiven Waffen zu enthält, werden zurückgedreht. "[112]

Das aktive strategische Management erforderte aktive Informationssammlung und aktive Problemlösung. In den frühen Tagen von Hewlett-Packard (HP), Dave Packard und Bill Hewlett entwickelte einen aktiven Managementstil, den sie nannten Management durch herumlaufen (Mbwa). Senior HP -Manager waren selten an ihren Schreibtischen. Sie verbrachten den größten Teil ihrer Tage damit, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten zu besuchen. Dieser direkte Kontakt mit Schlüsselpersonen versorgte ihnen eine solide Erdung, aus der tragfähige Strategien hergestellt werden konnten. Unternehmensberater Tom Peters und Robert H. Waterman hatte den Begriff in ihrem Buch von 1982 verwendet Auf der Suche nach Exzellenz: Lehren aus den besten Unternehmen Amerikas.[113] Einige japanische Manager verwenden ein ähnliches System, das stammt Hondaund wird manchmal die 3 g genannt (Genba, Genbutsu und Genjitsu, die sich zu "tatsächlichen Ort", "tatsächlicher Ding" und "tatsächlicher Situation" übersetzen.

Kreative vs analytische Ansätze

Im Jahr 2010 veröffentlichte IBM eine Studie, in der drei Schlussfolgerungen von 1500 CEOs auf der ganzen Welt zusammengefasst sind: 1) Die Komplexität ist eskaliert, 2) Unternehmen sind nicht für die Bewältigung dieser Komplexität ausgerüstet, und 3) Kreativität ist heute die wichtigste Führungskompetenz. IBM sagte, dass es in allen Aspekten der Führung benötigt wird, einschließlich strategisches Denken und Planung.[114]

Ähnlich, McKeown argumentierte, dass eine übermäßige Beziehung zu einem bestimmten Strategieansatz gefährlich ist und dass mehrere Methoden verwendet werden können, um die Kreativität und Analyse zu kombinieren, um einen "Ansatz zur Gestaltung der Zukunft" zu schaffen, die schwer zu kopieren ist.[115]

Nicht strategisches Management

Eine Abhandlung von 1938 von Chester BarnardBasierend auf seiner eigenen Erfahrung als Geschäftsführer bezeichnete den Prozess als informell, intuitiv, nicht routinisiert und umfasst hauptsächlich mündliche 2-Wege-Kommunikation. Bernard sagt: "Der Prozess ist die Erfindung der Organisation als Ganzes und die dafür relevante Gesamtsituation. Er überschreitet die Fähigkeit lediglich intellektueller Methoden und die Techniken zur Unterscheidung der Faktoren der Situation. "," Urteil "," Sinn "," Proportion "," Balance "," Angemessenheit ". Es ist eher eine Frage der Kunst als der Wissenschaft."[116]

1973 stellte Mintzberg fest, dass leitende Angestellte in der Regel mit unvorhersehbaren Situationen zu tun haben, sodass sie in Strategie in ad hoc, flexibel, dynamisch und implizite Wege. Er schrieb: "Der Job züchtet adaptive Informationsmanipulatoren, die die lebende konkrete Situation bevorzugen. Der Manager arbeitet in einer Umgebung von Stimulus-Antwort und entwickelt sich in seiner Arbeit eine klare Präferenz für Live-Aktionen."[117]

1982,, John Kotter studierte die täglichen Aktivitäten von 15 Führungskräften und kam zu dem Schluss, dass sie die meiste Zeit damit verbracht haben, ein Netzwerk von Beziehungen zu entwickeln und zu arbeiten, das allgemeine Einblicke und spezifische Details für strategische Entscheidungen lieferte. Sie neigten eher "mentale Straßenkarten" als systematische Planungstechniken.[118]

Daniel IsenbergDie Studie von 1984 von Führungskräften ergab, dass ihre Entscheidungen sehr intuitiv waren. Führungskräfte spürten oft, was sie tun würden, bevor sie erklären konnten, warum.[119] Er behauptete 1986, dass einer der Gründe dafür die Komplexität strategischer Entscheidungen und die daraus resultierende Informationsunsicherheit sei.[120]

Zuboff behauptete, dass die Informationstechnologie die Kluft zwischen leitenden Managern (die normalerweise strategische Entscheidungen treffen) und Manager der operativen Ebene (die in der Regel routinemäßige Entscheidungen treffen) ausgebaut hätten. Sie behauptete, vor der weit verbreiteten Verwendung von Computersystemen, die auch auf der hochrangigsten Ebene sowohl strategische Entscheidungen als auch routinemäßige Verwaltung beteiligt waren, wurden diese Aktivitäten jedoch weiter bewegt (sie nannte es "erdunkiert"), die Routineprozesse förderten. Die Hierarchie hinunter und ließ die Geschäftsleitung frei für die strategische Entscheidungsfindung.

1977,, Abraham Zaleznik angesehene Führungskräfte von Managern. Er beschrieb Führungskräfte als Visionäre, die inspirieren, während Manager sich um den Prozess kümmern.[121] Er behauptete, der Aufstieg der Manager sei die Hauptursache für den Niedergang des amerikanischen Geschäfts in den 1970er und 1980er Jahren gewesen. Mangel an Führung ist am schädlichsten auf der Ebene des strategischen Managements, wo es eine ganze Organisation lähmen kann.[122]

Laut Corner, Kinichi und Keats,,[123] Die strategische Entscheidungsfindung in Organisationen erfolgt auf zwei Ebenen: individuell und aggregiert. Sie entwickelten ein Modell paralleler strategischer Entscheidungsfindung. Das Modell identifiziert zwei parallele Prozesse, bei denen Aufmerksamkeit, Codierung von Informationen, Speicher und Abrufen von Informationen, strategische Auswahl, strategisches Ergebnis und Feedback erhoben werden. Die individuellen und organisatorischen Prozesse interagieren in jeder Phase. Zum Beispiel basieren Wettbewerbsorientierte Ziele auf dem Wissen konkurrierender Unternehmen wie ihrem Marktanteil.[124]

Strategie als Marketing

In den 1980er Jahren wurde auch weit verbreitet Positionierungstheorie. Obwohl die Theorie entstanden ist Jack Forelle Im Jahr 1969 erlangte es erst dann eine breite Akzeptanz, bis Al Ries und Jack Forelle schrieb ihr klassisches Buch Positionierung: Der Kampf um Ihren Geist (1979). Die grundlegende Prämisse ist, dass eine Strategie nicht von internen Unternehmensfaktoren beurteilt werden sollte, sondern durch die Art und Weise, wie Kunden sie in Bezug auf den Wettbewerb sehen. Das Erstellen und Umsetzung einer Strategie beinhaltet die Schaffung einer Position im Geist des kollektiven Verbrauchers. Mehrere Techniken ermöglichten den praktischen Einsatz der Positionierungstheorie. Wahrnehmbare Zuordnung Erstellt beispielsweise visuelle Anzeigen der Beziehungen zwischen Positionen. Mehrdimensionale Skalierung, Diskriminanzanalyse, Faktorenanalyse und Konjunktanalyse sind mathematische Techniken zur Bestimmung der relevantesten Merkmale (als Dimensionen oder Faktoren genannte Faktoren), auf denen Positionen basieren sollten. Präferenzregression Kann verwendet werden, um Vektoren von idealen Positionen zu bestimmen, und die Clusteranalyse kann Cluster von Positionen identifizieren.

Im Jahr 1992 sah Jay Barney Strategie als die optimale Mischung von Ressourcen, einschließlich menschlicher, Technologie und Lieferanten, zusammen und konfigurierte sie dann auf einzigartige und nachhaltige Weise.[125]

James Gilmore und Joseph Pine fanden einen Wettbewerbsvorteil in Massenanpassung.[126] Flexible Herstellung Techniken ermöglichten es Unternehmen, Produkte für jeden Kunden zu individualisieren, ohne zu verlieren Skaleneffekte. Dies verwandelte das Produkt effektiv in eine Dienstleistung. Sie erkannten auch, dass dieser Dienst in eine "Erfahrung" umgewandelt wird, wenn ein Dienst durch die Erstellung einer "Leistung" für jeden einzelnen Kunden massenbedingt ist. Ihr Buch, Die Erfahrung der Erlebnis,[127] zusammen mit der Arbeit von Bernd Schmitt Überzeugte viele, die Dienstleistung als eine Form des Theaters zu betrachten. Diese Denkschule wird manchmal als bezeichnet Kundenerlebnismanagement (CEM).

Informations- und technologiebetriebene Strategie

Viele Branchen mit einer hohen Informationskomponente werden verwandelt.[128] Zum Beispiel hat Encarta abgerissen Encyclopædia Britannica (Der Umsatz ist seit ihrem Höhepunkt von 650 Millionen US -Dollar im Jahr 1990 um 80% gesunken), bevor er wiederum von kollaborativen Enzyklopädien in den Schatten gestellt wurde, wie Wikipedia. Die Musikindustrie wurde ähnlich unterbrochen. Der Technologiesektor hat einige Strategien direkt bereitgestellt. Zum Beispiel aus der Softwareentwicklungsindustrie Agile Software Entwicklung Bietet ein Modell für gemeinsame Entwicklungsprozesse.

Peter Drucker in den 1950er Jahren des "Wissensarbeiters" konzipiert. Er beschrieb, wie weniger Arbeiter körperliche Arbeit leisten würden, und mehr würden ihren Verstand anwenden. 1984,, John Naisbitt Theoretisiert, dass die Zukunft weitgehend von Informationen getrieben werden würde: Unternehmen, die Informationen gut verwalteten zugänglich.

Daniel Bell (1985) untersuchten die soziologischen Folgen der Informationstechnologie, während Gloria Schuck und Shoshana Zuboff sah psychologische Faktoren an.[129] Zuboff unterschieden zwischen "Automatisierung von Technologien" und "Informationstechnologien". Sie untersuchte die Auswirkungen, die sowohl auf Arbeiter, Manager als auch die Organisationsstrukturen hatten. Sie bestätigte die Vorhersagen von Drucker über die Bedeutung flexibler dezentraler Struktur, Arbeitsteams, Wissensaustausch und die zentrale Rolle des Wissensarbeiters weitgehend. Zuboff entdeckte auch eine neue Grundlage für die Managementbehörde, die auf Kenntnissen basierte (ebenfalls von Drucker vorhergesagt), das sie als "partizipatives Management" bezeichnete.[130]

Reife des Planungsprozesses

McKinsey & Company entwickelt a Reifegradmodell In den 1970er Jahren wurde die Raffinesse von Planungsprozessen beschrieben, wobei das strategische Management am höchsten war. Die vier Stufen umfassen:

  1. Finanzplanung, bei der es sich in erster Linie um jährliche Budgets und einen funktionalen Fokus handelt, mit begrenzter Umwelt;
  2. Prognose basierte Planung, die mehrjährige Budgets und robustere Kapitalallokation in den Geschäftseinheiten umfasst;
  3. Externorientierte Planung, bei der eine gründliche Situationsanalyse und eine Wettbewerbsbewertung durchgeführt werden;
  4. Strategisches Management, wo weit verbreitet ist strategisches Denken tritt auf und ein gut definierter strategischer Rahmen wird verwendet.[27]

PIMS -Studie

Die langfristige PIMS -Studie, begann in den 1960er Jahren und dauerte 19 Jahre lang, versuchte, die Gewinnwirkung von Marketingstrategien zu verstehen (PIMS), insbesondere die Auswirkungen des Marktanteils. Die anfängliche Schlussfolgerung der Studie war eindeutig: Je größer der Marktanteil eines Unternehmens ist, desto größer ist ihr Gewinnrate. Marktanteil bietet Skaleneffekte. Es bietet auch Erfahrung Kurve Vorteile. Der kombinierte Effekt ist erhöhte Gewinne.[131]

Die Vorteile eines hohen Marktanteils führten natürlich zu einem Interesse an Wachstumsstrategien. Die relativen Vorteile von horizontale Integration, vertikale Integration, Diversifizierung, Franchise, Fusionen und Akquisitionen, Joint Ventures und organisches Wachstum wurden diskutiert. Andere Untersuchungen zeigten, dass eine geringe Marktanteilungsstrategie immer noch sehr profitabel sein könnte. Schumacher (1973),[132] Woo und Cooper (1982),[133] Levenson (1984),[134] und später Traverso (2002)[135] zeigten, wie kleinere Nischenspieler sehr hohe Renditen erzielten.

Andere Einflüsse auf die Geschäftsstrategie

Militärstrategie

In den 1980er Jahren erkannten die Geschäftsstrategen fest, dass es eine riesige gab Wissensbasis Tausende von Jahren zurückdehnen, die sie kaum untersucht hatten. Sie wandten sich an Militärstrategie zur Führung. Militärische Strategiebücher wie z. Die Kunst des Krieges durch Sun Tzu, Im Krieg durch Von Clausewitz, und Das rote Buch durch Mao Zedong wurde Business Classics. Von Sun Tzu lernten sie die taktische Seite der militärischen Strategie und spezifische taktische Rezepte. Aus von von Clausewitz lernten sie die dynamische und unvorhersehbare Natur der militärischen Aktion. Von Mao lernten sie die Prinzipien von Guerillakrieg. Wichtig Marketingkrieg Bücher enthalten Business War Games von Barrie James, Marketingkrieg durch Al Ries und Jack Forelle und Führungsgeheimnisse von Attila the Hun von Wess Roberts.

Die vier Arten von Business Warfare -Theorien sind:

In der Marketing Warfare -Literatur wurden auch Führung und Motivation, Intelligenzversammlung, Arten von Marketingwaffen, Logistik und Kommunikation untersucht.

In den Marketingkriegsstrategien des 21. Jahrhunderts waren es zugunsten von nicht konfrontativen Ansätzen in Ungnade. 1989 veröffentlichten Dudley Lynch und Paul L. Kordis Strategie des Delfins: Einen Sieg in einer chaotischen Welt erzielen. "Die Strategie des Delphins" wurde entwickelt, um Anleitung zu geben, wann aggressive Strategien anwenden und wann passive Strategien angewendet werden sollen. Eine Vielzahl von Aggressivitätsstrategien wurden entwickelt.

1993 verwendete J. Moore eine ähnliche Metapher.[136] Anstatt militärische Begriffe zu verwenden, schuf er eine Ökologische Theorie von Raubtieren und Beute (siehe ökologisches Wettbewerbsmodell), eine Art Darwinian Managementstrategie, bei der Marktinteraktionen langfristig imitieren ökologische Stabilität.

Der Autor Phillip Evans sagte 2014, dass "Hendersons Zentrale Idee war das, was Sie als napoleonische Idee bezeichnen könnten, die Masse gegen Schwäche zu konzentrieren, den Feind zu überwältigen. Was Henderson erkannte, war, dass es in der Geschäftswelt viele Phänomene gibt, die sich durch die als zunehmenden Renditen bezeichneten Wirtschaftswissenschaftler - sammeln, erfahren, ausgewiesen haben. Je mehr Sie von etwas tun, desto besser werden Sie desto besser. Und deshalb fand er eine Logik für die Investition in solche Arten von überwältigender Masse, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Und das war die erste Einführung eines militärischen Konzepts der Strategie in die Geschäftswelt. ... Es ging um diese beiden Ideen, Hendersons Idee, die Renditen zu skalieren und Erfahrungen zu erhöhen, und Porters Idee der Wertschöpfungskette, die heterogene Elemente umfasste, dass das gesamte Gebäude der Geschäftsstrategie anschließend errichtet wurde. "[137]

Merkmale erfolgreicher Unternehmen

Wie Peters und Waterman ein Jahrzehnt zuvor, James Collins und Jerry Porras Ich verbrachte jahrelang empirische Forschung darüber, was großartige Unternehmen ausmacht. Sechs Jahre Forschung enthüllten ein wichtiges Grundprinzip für die 19 erfolgreichen Unternehmen, die sie studierten: Sie alle ermutigen und bewahren a Kernideologie Das fördert das Unternehmen. Obwohl sich Strategie und Taktik täglich verändern, konnten die Unternehmen dennoch einen Kernwert von Werten aufrechterhalten. Diese Grundwerte ermutigen die Mitarbeiter, eine Organisation aufzubauen, die dauert. Im Für die Ewigkeit gebaut (1994) sie behaupten, dass kurzfristige Gewinnziele, Kostensenkung und Umstrukturierung engagierte Mitarbeiter nicht dazu anregen, ein großartiges Unternehmen aufzubauen, das bestehen wird.[138] Im Jahr 2000 prägte Collins den Begriff "gebaut für Flip", um die vorherrschenden Geschäftseinstellungen im Silicon Valley zu beschreiben. Es beschreibt eine Geschäftskultur, in der der technologische Wandel einen langfristigen Fokus hemmt. Er hat auch das Konzept des Bhag (großes haariges kühnes Ziel) populär gemacht.

Arie de Geus (1997) führten eine ähnliche Studie durch und erzielten ähnliche Ergebnisse.[139] Er identifizierte vier wichtige Merkmale von Unternehmen, die seit 50 Jahren oder länger gediehen waren. Sie sind:

  • Sensibilität für das Geschäftsumfeld - die Fähigkeit, zu lernen und sich anzupassen
  • Zusammenhalt und Identität - die Fähigkeit, eine Gemeinschaft mit Persönlichkeit, Vision und Zweck aufzubauen
  • Toleranz und Dezentralisierung - die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen
  • Konservative Finanzierung

Ein Unternehmen mit diesen Schlüsselmerkmalen, die er a nannte lebende Firma Weil es in der Lage ist, sich selbst aufrechtzuerhalten. Wenn ein Unternehmen eher Wissen als Finanzen betont und sich als laufende Gemeinschaft von Menschen ansieht, hat es das Potenzial, großartig zu werden und jahrzehntelang zu ertragen. Eine solche Organisation ist eine organische Einheit, die in der Lage ist, zu lernen (er nannte es eine "lernende Organisation") und in der Lage ist, eigene Prozesse, Ziele und Persona zu schaffen.[139]

Will Mulcaster[140] schlägt vor, dass Unternehmen einen Dialog betreiben, der sich um diese Fragen konzentriert:

  • Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil einen wahrgenommenen Differentialwert schaffen? "
  • Wird der vorgeschlagene Wettbewerbsvorteil etwas schaffen, das sich von der Konkurrenz unterscheidet? "
  • Wird der Differenz einen Mehrwert für potenzielle Kunden verleihen? "
  • Fördert das Produkt einen Mehrwert für das Unternehmen? " - Die Beantwortung dieser Frage erfordert eine Prüfung der Kosteneffektivität und der Preisstrategie.

Siehe auch

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