Organisationsarchitektur

Organisationsarchitektur hat zwei sehr unterschiedliche Bedeutungen. In gewisser Hinsicht bezieht es buchstäblich die gebaute Umgebung der Organisation und bezieht sich in einem anderen Sinne metaphorisch auf Architektur, als eine Struktur, die die Organisationen ausübt. Die verschiedenen Merkmale der Organisationsarchitektur eines Unternehmens müssen intern in Strategie, Architektur und Wettbewerbsumgebung konsistent sein.

• Organisationsarchitektur oder Organisationsraum: Der Einfluss der räumlichen Umgebung auf den Menschen in und um Organisationen.
• Organisationsarchitektur oder Organisationsdesign: Die Schaffung von Rollen, Prozessen und formalen Berichterstellungsbeziehungen in einer Organisation.

Organizational space beschreibt den Einfluss der räumlichen Umgebung auf die die Gesundheit, das Geist, und die Verhalten von Menschen in und um Organisationen.^[2] Es ist ein Forschungsbereich, in dem Interdisziplinarität ist eine zentrale Perspektive. Es zeichnet sich aus Management, Organisation und die Architektur^[3] hinzugefügt mit Wissen von zum Beispiel, Umweltpsychologie, Sozialmedizin, oder Raumwissenschaft. Im Wesentlichen kann es als ein besonderes Fachgebiet von Fachwissen von angesehen werden Organisationsstudien und Änderungsmanagement (Personen) auf Architektur angewendet. Diese Perspektive auf Organisationsarchitektur ist in ausgearbeitet Organisationsraum.

Organisationsdesign oder Architektur einer Organisation als Metapher liefert den Rahmen, durch den eine Organisation Ziel ist es, seinen Kern zu verwirklichen Eigenschaften Wie in seinem angegeben Vision Statement. Es liefert die Infrastruktur in welchen Geschäftsprozesse werden eingesetzt und stellt sicher, dass die Kernqualitäten des Unternehmens in den im Unternehmen bereitgestellten Geschäftsprozessen realisiert werden. Auf diese Weise wollen Organisationen ihre Kernqualitäten in den Dienstleistungen, die sie ihren Kunden anbieten, konsequent verwirklichen. Diese Perspektive auf die Organisationsarchitektur ist nachstehend ausgearbeitet.

Inhalt

Laut den meisten Autoren ist Organisationsarchitektur eine Metapher. Wie die traditionelle Architektur prägt es den organisatorischen Raum (einige Autoren würden den Informationsraum sagen) Raum, in dem das Leben stattfinden wird. Es repräsentiert auch ein Konzept, das eine Verbindung zwischen dem impliziert organisatorische Struktur und andere Systeme innerhalb der Organisation, um ein einzigartiges synergistisches System zu schaffen, das mehr als nur die Summe seiner Teile ist.

Konventionell organisatorische Architektur besteht aus der formelle Organisation (organisatorische Struktur), Informelle Organisation (Unternehmenskultur), Geschäftsprozesse, Strategie und das wichtigste Humanressourcen, Denn was ist eine Organisation, wenn nicht ein System von Menschen? Die Tabelle zeigt einige Ansätze zur Organisationsarchitektur.^[1]

Nadler & Tushman (1997)	Merron (1995)	Galbraith (1995)	Henning (1997)	Churchill (1997)	Unternehmensübergänge International (2004)
	Vision, strategische Ziele und strategisches Management	Strategie	Die Rolle der Organisation		Strategie
Informelle Organisation	Unternehmenskultur	Belohnungssysteme	Belohnungssysteme	Unternehmenskultur	Unternehmenskultur
Formelle Organisation	Organisatorische Struktur	Organisatorische Struktur	Gruppierungen	Organisatorische Struktur	Organisatorische Struktur
Geschäftsprozesse		Prozesse und laterale Links	Geschäftsprozesse und Arbeitsdesign
Humanressourcen		Humanressourcen		Personalentwicklung	Kommunikation

Das Ziel der Organisationsarchitektur ist es, eine Organisation zu schaffen, die kontinuierlich einen Mehrwert für gegenwärtige und zukünftige Kunden schaffen, sich selbst optimieren und organisiert.

Einige unter Organisationsarchitektur Verstehen Sie Bausteine, die für das Wachstum der Organisation obligatorisch sind. Eine Organisation zu entwerfen bedeutet, eine Phase einzurichten, in der das Drama des Lebens stattfinden wird.

Entwurf

Designprozess & Ansatz

Obwohl der Prozess des Organisationsdesigns nicht unbedingt linear ist, wurde ein fünf Meilensteinprozess erstellt, um den Ansatz zu organisieren.^[4] Der fünf Meilenstein -Designprozess ist wie folgt:^[4]

1. Business Case und Entdeckung
   1. Tor: Erstellen Sie einen Business Case für die Änderung; Vergleichen Sie den aktuellen Staat mit zukünftigen Staaten und Auswirkungen, die sich beteiligen würden.
   2. Meilenstein: Am Ende dieser Phase ist das Problem klar.
2. Strategische Gruppierung
   1. Tor: Bestimmen Sie, welche grundlegende Gruppierung von Arbeiten die Funktionen für die Bereitstellung der entschiedenen Strategie erstellen wird.
   2. Meilenstein: Entschieden sich für eine Strukturänderung, die die Strategie unterstützt.
3. Integration
   1. Tor: Die durch Gruppierung von Arbeiten geschaffenen Grenzen müssen verletzt werden, um Kunden, Partner und Aktionäre Ergebnisse zu liefern.
   2. Meilenstein: Stücke wurden zusammengebunden und definiert Machtbeziehungen.
4. Talent und Führung
   1. Tor: Bestimmen Sie die Anzahl der Positionen, das Profil eines Kandidaten, der diese Positionen füllt und der dem Leiter der neuen Struktur (en) meldet wird.
   2. Meilenstein: Für das Führungsteam wurden kritische Rollen entworfen und besetzt und definiert.
5. Übergang
   1. Tor: Stellen Sie den Übergangsplan fest, um einen logischen Implementierungsplan zu berücksichtigen.
   2. Meilenstein: Die Änderung wird ausgeführt und führt und überwacht die Änderungen, um sich auf Anpassungen vorzubereiten

Umgestaltung der Organisationsstruktur

Das Organisationsdesign kann eng als der Prozess der Umgestaltung der Organisation definiert werden Struktur und Rollen. Es kann auch effektiver als die Ausrichtung von Struktur, Prozess, Belohnungen, Metriken und Talenten mit der Strategie des Geschäfts definiert werden. Jay Galbraith und Amy Kates haben den Fall überzeugend gemacht (auf jahrelanger Arbeit von Galbraith aufbauen), dass die Aufmerksamkeit auf all diese Organisationselemente erforderlich ist, um neue Fähigkeiten zu schaffen, um in einem bestimmten Markt zu konkurrieren. Diese systemische Sichtweise, die oft als "Sternmodell" -Ansatz bezeichnet wird, führt eher zu einer besseren Leistung.

Das Organisationsdesign kann strategische Entscheidungen beinhalten, wird jedoch ordnungsgemäß als Weg zur effektiven Strategieausführung angesehen. Der Entwurfsprozess beinhaltet fast immer die Kompromisse bei einer Reihe von strukturellen Vorteilen für einen anderen. Viele Unternehmen geraten in die Falle, wiederholte Änderungen in der Organisationsstruktur vorzunehmen, wobei das Unternehmen wenig davon profitiert. Dies tritt häufig auf, da Änderungen der Struktur relativ einfach auszuführen sind und gleichzeitig den Eindruck erwecken, dass etwas Wesentliches passiert. Dies führt oft zu Zynismus und Verwirrung innerhalb der Organisation. Eine leistungsfähigere Veränderung tritt auf, wenn es klare Designziele gibt, die von einer neuen Geschäftsstrategie getrieben werden oder Kräfte auf dem Markt einen anderen Ansatz für die Organisation von Ressourcen erfordern.

Der Organisationsentwurfsprozess wird häufig in Phasen erläutert. Phase 1 ist die Definition eines Geschäftsfalles, einschließlich eines klaren Bildes von Strategie- und Designzielen. Auf diesem Schritt folgt in der Regel "strategische Gruppierung" -entscheidungen, die die grundlegende Architektur der Organisation definieren - im Wesentlichen entscheiden, welche wichtigsten Rollen ganz oben in der Organisation berichten werden. Die klassischen Optionen für die strategische Gruppierung sind die Organisation von:

• Verhalten
• Funktion
• Produkt oder Kategorie
• Kunde oder Markt
• Erdkunde
• Matrix

Jede der grundlegenden Bausteine ​​für die strategische Gruppierung bietet eine Reihe von Vorteilen und Nachteilen. Solche generischen Vor- und Nachteile sind jedoch nicht die Grundlage für die Auswahl der besten strategischen Gruppierung. Eine Analyse muss relativ zu einer bestimmten Geschäftsstrategie abgeschlossen werden.

Zu den nachfolgenden Phasen des Organisationsdesigns gehören die operative Gestaltung von Prozessen, Rollen, Maßnahmen und Belohnungssystemen, gefolgt von Personal- und anderen Implementierungsaufgaben.

Das Feld ist in der Natur etwas spezialisiert und viele große und kleine Beratungsunternehmen bieten Führungskräften für Organisationsdesign. Einige Unternehmen versuchen, interne Personalressourcen aufzubauen, die auf die Unterstützung von Initiativen zur Organisation von Organisationen abzielen. Es gibt eine erhebliche Literaturmenge auf dem Gebiet, die wohl mit der Arbeit von beginnt Peter Drucker in seiner Untersuchung von General Motors vor Jahrzehnten. Andere wichtige Denker basieren auf Druckers Denken, einschließlich Galbraith (1973), Nadler et al. (1992) und Lawrence & Lorsch (1967).

Das Organisationsdesign kann als Teilmenge des breiteren Bereichs der Organisationseffektivität und der Organisationsentwicklung angesehen werden, die beide möglicherweise verhaltensfokussiertere Lösungen für die Effektivität wie Führungsverhalten, Teamwirksamkeit und andere Merkmale dieser Art mit sich bringen können. Viele Organisationsexperten argumentieren für einen integrierten Ansatz für diese Disziplinen, einschließlich effektiver Talentmanagementpraktiken.

Verschiedene Ansätze

Es gibt verschiedene Ansätze für die Organisationsarchitektur, einschließlich

• (1986, 1991, 2004) - Kenneth D. Mackenzie
• (1992, 1993) - David A. Nadler & Michael L. Tushman.
• Organisationsarchitektur - von David A. NadlerMarc S. Gerstein und Robert B. Shaw.
• (1993, 1995) - Entwerfen von Organisationen, die das Sternmodell verwenden, wie von entwickelt von Jay Galbraith
• Benjamins vieler Organisationsmodell.
• Das organisatorische Adaptionsmodell von Raymond E. Miles und Charles C. Snow.
• (1995) - Richard M. Burton & Børge Obel
• (2001) - Ralph Kilmann
• (2004) - Richard L. Daft

Fünf Prinzipien des guten Designs^[5]

1. Spezialisierungsprinzip - Das Hauptanliegen des Spezialisierungsprinzips, wie Verantwortlichkeiten in Einheiten gruppieren können. Die Einheitsgrenzen sollten definiert werden, um die wichtigen verfügbaren Vorteile zu erzielen.
2. Koordinationsprinzip - Dieses Prinzip verbindet sich eng mit dem Spezialisierungsprinzip, um sicherzustellen, dass die Verbindungen zwischen den Einheiten hergestellt werden.
3. Wissens- und Kompetenzprinzip - Das Hauptanliegen dieses Prinzips besteht darin, zu bestimmen, welche Verantwortlichkeiten zur Dezentralisierung und welche hierarchischen Ebenen zu erzeugen sind.
4. Kontroll- und Verpflichtungsprinzip - Das Hauptanliegen dieses Prinzips besteht darin, dass Manager einen Prozess haben, um dezentrale Prinzipien effektiv zu entlassen.
5. Innovation und Anpassungsprinzip - Das Hauptanliegen dieses Prinzips besteht darin, zu versichern, dass sich die Organisation in Zukunft ändern und weiterentwickeln kann.

Fünf gute Designtests^[6]

Jeder Test stimmt mit den zuvor erwähnten Prinzipien zusammen.

1. Fachkulturtest (Spezialisierungsprinzip)
2. Schwieriger Links Test (Koordinationsprinzip)
3. Redundanter Hierarchie -Test (Wissens- und Kompetenzprinzip)
4. Rechenschaftsprüfung (Kontroll- und Verpflichtungsprinzip)
5. Flexibilitätstest (Innovation und Anpassungsprinzip)

Merkmale des effektiven Organisationsdesigns

Einige Systeme sind effektiv und effizient, während andere dies nicht tun. Erfolgreiche Systeme können auf die Fähigkeiten zurückzuführen sein, die bei der Gestaltung des Systems oder der Qualität des während des Betriebs praktizierten Managements oder beides geübt werden. Erfolgreiche Systeme sind durch ihre gekennzeichnet Einfachheit, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Wirtschaft und Akzeptanz.^[7] Einfachheit, Flexibilität und Zuverlässigkeit sind in der Regel eine Funktion des Designs, während Wirtschaft und Akzeptanz sowohl auf Design als auch auf Operationen beziehen. Zu diesen Eigenschaften bestehen zahlreiche Beziehungen; Zum Beispiel wird die Einfachheit die Wirtschaft und möglicherweise die Zuverlässigkeit beeinflussen. Darüber hinaus muss das Management einen Kompromiss zwischen Wirtschaft und Zuverlässigkeit sowie zwischen technischer Effizienz und Organisationsklima erreichen. Das erreichte Gleichgewicht bestimmt, ob kurz- oder langfristige Ziele optimiert sind.

• Einfachheit

Ein effektives Organisationssystem muss nicht komplex sein. Andererseits, Einfachheit Im Design ist eine wünschenswerte Qualität. Betrachten Sie die Aufgabe, Informationen über den Betrieb eines Systems und die Zuweisung seiner Eingaben zu kommunizieren. Die Aufgabe ist nicht schwierig, wenn Komponenten nur wenige und die Beziehungen zwischen ihnen unkompliziert sind. Die Probleme der Kommunikation vervielfachen sich jedoch mit jeder aufeinanderfolgenden Komplexitätsphase.

Die richtige Methode zur Aufrechterhaltung der Einfachheit besteht darin, präzise Definitionen zu verwenden und die spezifische Aufgabe für jedes Subsystem zu skizzieren. Gesamtsysteme werden aufgrund der Größe und Art von Operationen häufig komplex, aber Effektivität und Effizienz können weiterhin erreicht werden, wenn jedes Subsystem seine Einfachheit aufrechterhält.

• Flexibilität

Die Bedingungen ändern sich und die Manager sollten vorbereitet sein, um den Vorgang entsprechend anzupassen. Es gibt zwei Möglichkeiten, sich an eine sich ändernde Betriebsumgebung anzupassen: neue Systeme zu entwerfen oder Betriebssysteme zu ändern. Ein vorhandenes System sollte nicht geändert werden, um eine Änderung der Ziele aufzunehmen, aber jedes System sollte ausreichend flexibel sein, um Änderungen zu integrieren, die entweder in der Umgebung oder in der Art der Eingaben auftreten können. Beispielsweise sollte ein Unternehmen weder das gleiche System zum Bau von Raketen verwenden, um Flugzeuge zu bauen, noch das gleiche System, um eine Versicherung zu verkaufen, die ursprünglich für den Verkauf von Magazinen konzipiert ist. Es sollte jedoch möglich sein, ein vorhandenes System so zu ändern, dass verschiedene Größen, Sorten oder Arten desselben Produkts oder Dienstes erstellt werden.

Ein praktisches System muss gut gestaltet sein, aber es kann nicht ganz starr sein. Es wird immer geringfügige Unterschiede vom allgemeinen Plan geben, und ein System sollte in der Lage sein, sich an solche Veränderungen ohne übermäßige Verwirrung anzupassen. Die Vorteile, die mit einem flexiblen System verbunden sind, werden deutlicher, wenn wir die Schwierigkeit der Verabreichung von Veränderungen berücksichtigen.

• Verlässlichkeit

Systemzuverlässigkeit ist ein wichtiger Faktor in Organisationen. Zuverlässigkeit ist die Konsistenz, mit der Operationen beibehalten werden, und kann von Nullausgang (eine vollständige Aufschlüsselung oder Arbeitsunterbrechung) bis zu einer konstanten oder vorhersehbaren Ausgabe variieren. Das typische System arbeitet irgendwo zwischen diesen beiden Extremen. Die Eigenschaften der Zuverlässigkeit können im System durch sorgfältige Auswahl und Anordnung der Betriebskomponenten in das System aufgenommen werden. Das System ist nicht zuverlässiger als das schwächste Segment. Wenn die Anforderungen an eine bestimmte Komponente - z. B. einen Betreiber mit einzigartigen Fähigkeiten - von entscheidender Bedeutung sind, kann es sich lohnen, einen Standby -Betreiber aufrechtzuerhalten. In allen Situationen sollten Bestimmungen zur schnellen Reparatur oder zum Austausch vorgenommen werden, wenn ein Fehler auftritt. Ein gültiger Ansatz für die Zuverlässigkeitswartungsbeziehung besteht darin, eine Konstruktionsform zu verwenden, die die Reparatur durch das Ersetzen einer vollständigen Einheit ermöglicht. In einigen Fernsehgeräten ist es beispielsweise üblich, einen gesamten Abschnitt des Netzwerks zu ersetzen, anstatt zu versuchen, die fehlerhafte Komponente zu finden. Zuverlässigkeit ist nicht so kritisch ein Problem, wenn eine sofortige Reparatur und Wiederherstellung eingeführt werden kann.

• Wirtschaft

Ein effektives System ist nicht unbedingt ein wirtschaftliches (effizientes) System. Beispielsweise kann der Postdienst mit Mail -Lieferungen im Zeitplan aufbewahrt, jedoch nur durch die Einstellung einer großen Anzahl zusätzlicher Arbeitnehmer. In diesem Fall würde die Effizienz des Postsystems verringert. In einem anderen Beispiel können die Lagerbestände durch die Verwendung eines umfassenden Lagerungssystems kontrolliert werden. Wenn jedoch die Kosten für die Lagerhaltung größer wären als die potenziellen Einsparungen aus diesem Kontrollgrad, wäre das System nicht effizient. Es ist oft dysfunktional und teuer, eine viel größere Kapazität für ein Segment eines Systems zu entwickeln als für einen anderen Teil. Aufbau in Redundanz oder Bereitstellung jeder Kontingenz neutralisiert normalerweise die Betriebseffizienz des Systems. Wenn die Ziele eines Systems das Erreichen einer bestimmten Aufgabe zu den niedrigsten Kosten beinhalten, muss ein gewisses Maß an Kompromiss zwischen Wirksamkeit und Effizienz bestehen. Wenn das Ziel eines Systems es ist, unabhängig von den Kosten eine bestimmte Mission durchzuführen, kann es keinen Kompromiss geben.

• Annehmbarkeit

Jedes System, egal wie gut gestaltet ist, funktioniert nicht ordnungsgemäß, es sei denn, es wird von den Personen, die es betreiben, akzeptiert. Wenn die Teilnehmer nicht glauben, dass es ihnen zugute kommt, dagegen dagegen werden, unter Druck gesetzt werden, es zu verwenden, oder denken, es ist kein gutes System, funktioniert es nicht richtig. Wenn ein System nicht akzeptiert wird, können zwei Dinge passieren: (1) Das System wird von den Personen, die es verwenden, allmählich geändert, oder (2) das System wird ineffektiv und letztendlich versagen. Ungeplante Veränderungen in einem aufwändigen System können Vorteile annullieren, die mit der Verwendung des Systems verbunden sind.

Differenzierung und Integration

Eine grundlegende Überlegung bei der Gestaltung von Organisationen unterteilt die Arbeit in angemessene Aufgaben (Differenzierung) und lenkt gleichzeitig auf die Koordinierung dieser Aktivitäten und die Vereinheitlichung ihrer Ergebnisse zu einem sinnvollen Ganzen (Integration). Bei Gruppierungsaktivitäten können zwei Richtlinien befolgt werden:

1. Einheiten mit ähnlichen Orientierungen und Aufgaben sollten zusammengefasst werden. (Sie können sich gegenseitig gegenseitig verstärken, und die Anordnung vereinfacht die koordinierende Aufgabe eines gemeinsamen Managers).
2. Einheiten, die erforderlich sind, um ihre Aktivitäten genau zu integrieren, sollten zusammengefasst werden. (Der gemeinsame Manager kann sie durch die formale Hierarchie koordinieren).^[8]

Wenn Einheiten weder ähnliche Orientierungen haben noch ihre Aktivitäten teilen, wird die Gruppierungsaufgabe schwieriger. Zum Beispiel, wenn Einheiten in Natur und Funktion ähnlich sind, aber auch relativ unabhängig sind, die Manager Muss ihre Entscheidung auf die am besten geeignete Art zu gruppieren, Aktivitäten gemäß ihren früheren Erfahrungen zu gruppieren.^[8]

Eine schwierige Aufgabe, die mit der Bestimmung des Systemsubsystems verbunden ist, besteht darin, ordnungsgemäße Grenzen von Operationen festzulegen. Je spezifischer und unterschiedlicher die Ziele des Betriebs, desto einfacher ist es, Grenzen festzulegen. Andere Faktoren wie der Einfluss der Umwelt, die Verfügbarkeit von Männern und Maschinen, der Zeitplan für Entwurf und Betrieb, das kosten von alternativen Entwürfen und die besonderen Verzerrungen der Designer müssen bei der Festlegung von Grenzen berücksichtigt werden.^[8]

Die Rolle des Managements

Designer Mit der Vorstellungskraft haben Sie die beste Chance, Menschen und Maschinen in praktikable Kombinationen zu gruppieren, die die größte Effizienz und Effektivität innerhalb der anerkannten Einschränkungen haben. Bestimmte Merkmale sollten in ein effektives und effizientes System ausgelegt werden - Einfachheit, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Wirtschaft und Akzeptanz.^[9]

Zu diesem Zeitpunkt muss der Designer bestimmen, was getan werden muss, um die angegebenen Ziele zu erreichen und wie die Gesamtaufgabe in sinnvolle Einheiten unterteilt werden kann. Von den vielen möglichen Kombinationen muss man als das ausgewählt werden, was die Entscheidungskriterien besser erfüllt als die anderen Alternativen. Natürlich sollte das Gleichgewicht zwischen technischer Effizienz und den menschlichen Faktoren, die das Organisationsklima bestimmen, in diese Entscheidung einbezogen werden. Der eventuelle Erfolg oder Misserfolg des Projekts ist durch die Einstellung des Managements und die Beziehung zwischen den Designern und denjenigen, die den Prozess implementieren müssen, etwas vorbestimmt.^[9]

Das Systemansatz schlägt eine neue Rolle für das Management vor. In der traditionellen Sicht war der Manager in einem hoch strukturierten, starren System mit genau definierter Weise betrieben Tore, klare Beziehungen, enge Kontrollen und hierarchische Informationsflüsse. In der flexiblen (oder offenen) Systemansicht die Organisation ist nicht statisch, entwickelt sich aber ständig weiter, um sowohl externe als auch interne Veränderungen zu erfüllen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, eine tragfähige Organisation zu entwickeln, mit Veränderungen fertig zu werden und den Teilnehmern ein dynamisches Gleichgewicht zu erstellen. Leonard Sayles hat das Problem des Managers wie folgt zum Ausdruck gebracht:

“Das einzige dauerhafte Ziel ist der Bemühungen, ein vorhersehbares, erwiktendes Beziehungssystem aufzubauen und aufrechtzuerhalten, deren Verhaltensmuster innerhalb angemessener physischer Grenzen bleiben. Dies sucht jedoch nach einem sich bewegenden Gleichgewicht, da sich die Parameter des Systems (die Arbeitsteilung und die Kontrollen) entwickeln und sich verändern. So bemüht sich der Manager, die Regelmäßigkeit in einer Welt einzuführen, die es ihm niemals ermöglichen wird, das Ideal zu erreichen”.^[10]

Der Systemansatz bietet kein Rezept, um die schwierige und komplexe Arbeit eines Managers zu erleichtern. Vielmehr hilft es ihm, innerhalb der Realität komplexer Systeme effektiver zu verstehen und zu arbeiten. Der Systemansatz deutet darauf hin, dass Operationen nicht ordentlich abteilungsfähig sein können, sondern als überlappende Subsysteme angesehen werden müssen. Darüber hinaus wird darauf hingewiesen, dass Führungsmuster geändert werden müssen, insbesondere im Umgang mit Fachleuten und hochqualifizierten Spezialisten, und die Motivation muss eher die Form einer aktiven, willigen Teilnahme als einer kraftvollen Unterwerfung annehmen.^[10]

Das Systemdesign beinhaltet das Einrichten von Projekten und die Erleichterung von Subsystemen, um bestimmte Aufgaben oder Programme zu erledigen. In diesem Ansatz basiert das für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe erforderliche Netzwerk der menschlichen Unabhängigkeit auf dem gemeinsam genutzten Verantwortung von allen Mitgliedern des Subsystems. Im Gegensatz dazu ist die traditionelle Organisation auf die funktionale Leistung ausgerichtet und die integrierende Kraft ist Autorität. Anstatt Teilnehmeraktivitäten auf Gehorsam gegenüber Regeln und ein eng strukturiertes Verhalten zu richten, die Systemansatz Bietet eine Grundlage für eine aktive Zusammenarbeit bei den Anforderungen an die Besprechungsaufgaben. Der Manager wird als Ressourcenperson angesehen, der der Gruppe helfen kann, ihre Ziele und auch als Quelle der Autorität und Kontrolle zu erreichen. Somit verleiht die Systemtheorie eine Struktur, mit der die Konzepte der Motivation, Führung und Teilnahme innerhalb der Organisation effektiv angewendet werden können.^[10]

Die Implementierung ist natürlich in der Konnotation des Systemdesigns impliziert. Sonst wäre es nichts anderes als eine leere Übung. Daraus folgt, dass die Schnittstelle zwischen Managern und Systemdesignern von entscheidender Bedeutung ist und das gegenseitige Verständnis gefördert werden muss, um die Renditen aus Designbemühungen zu maximieren. Das System muss auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten und kontinuierlich angepasst werden, wenn sich die Umstände ändern. Allgemeiner Sinne, Manager Aktivieren Sie täglich Systemdesign, wenn sie Aktivitäten planen und Systeme organisieren, um Ziele zu erreichen. Spezialisierte Personalgruppen haben sich entwickelt, um Aufgaben wie Langstreckenplanung, Organisationsstudien und Systemdesign auszuführen. Da die Manager jedoch letztendlich für organisatorische Bemühungen verantwortlich sind, sollten sie besondere Anstrengungen unternehmen, um die Entwicklung nützlicher Systeme zu gewährleisten und Designaktivitäten zu einer Erweiterung der Rolle des Managers und nicht zu einer separaten Funktion zu machen.^[9]

Betriebsmanager müssen die organisatorischen Entscheidungsanforderungen und die zur Unterstützung des Systems erforderlichen Informationen verstehen. Obwohl die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs bei der Umsetzung erheblich verbessert wird, wenn Management Interessiert an dem Projekt, technisches Fachwissen und Motivation für Veränderungen, sind eher in Personalgruppen zu finden. Die Lösung für die scheinbare Dichotomie scheint ein Teamansatz zu sein,^[11] mit Spezialisten, die Betriebsmanager unterstützen, die für den Erfolg des Projekts verantwortlich sind. Ein Manager kann entweder Teilzeit einer solchen Anstrengung oder Vollzeit vorübergehend widmen, wenn die Aufgabe dies erfordert.

Für ein Projekt, das ein integriertes System für das gesamte Unternehmen umfasst, muss möglicherweise Jahre abgeschlossen werden. Wenn operative Personen die Verantwortung und Autorität für ein solches Projekt delegierte Information Fließen Sie, um ihr Fachwissen für die Entscheidungsfindung zu behalten. Wenn die Umgebung dynamisch ist oder die internen Fähigkeiten verändert werden, kann es ratsam sein, Menschen von Betriebsbetrieb und Systemdesign regelmäßig zu wechseln, sodass das operative Know -how kontinuierlich aktualisiert wird.^[9]

Siehe auch

• Organisationsgestaltung
• Organisatorische Struktur
• Abteilung
• Enterprise Architecture Framework
• Interdisziplinäres Zentrum für Organisationsarchitektur
• View model

Verweise

Weitere Lektüre

• Kates, Amy und Gregory Kesler. Bridging -Organisationsdesign und Leistung: 5 Möglichkeiten zur Aktivierung eines globalen Betriebsmodells. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2016.
• Kates, Amy und Jay R. Galbraith. Entwerfen Ihrer Organisation: Verwenden des Sternenmodells, um 5 kritische Designherausforderungen zu lösen. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
• R. I. Benjamin und E. Levinson, Ein Framework für die Verwaltung der IT-fähigen Änderung von Sloan Management Review, Sommer 1993.
• Karen Dale und Gibson Burrell. Die Räume der Organisation und die Organisation von Weltraumkraft, Identität und Materialität bei der Arbeit, 2008.
• Jay Galbraith, Entwerfen von Organisationen, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
• Raymond E. Miles und Charles C. Snow, Organisationsanpassung, 2003.
• Joseph Morabito, Ira Sack und Anilkumar Bhate, Organisationsmodellierung, 1999.
• David A. Nadler, Marc C. Gerstein und Robert B. Shaw, Organisationsarchitektur, 1992.
• Harold G. Nelson und Erik Stolterman, Der Design Way: Absichtliche Veränderung in einer unvorhersehbaren Welt: Grundlagen und Grundlagen der Designkompetenz, 2003.