Lean startup

Für das Buch siehe Das schlanke Startup.

Lean Startup ist ein Methodik Für die Entwicklung von Unternehmen und Produkten, die darauf abzielen, das Produkt zu verkürzen Entwicklungszyklen und schnell entdecken, ob eine vorgeschlagene Geschäftsmodell ist lebensfähig; Dies wird erreicht, indem eine Kombination von Unternehmen übernommen wird.Hypothese-Dannte Experimente, iterative Produktveröffentlichungen und Validiertes Lernen. Lean Startup betont das Kundenfeedback über Intuition und Flexibilität bei der Planung. Diese Methodik ermöglicht die Erholung von Fehlern häufiger als herkömmliche Arten der Produktentwicklung. [1]

Zentral für die magere Startup -Methodik ist die Annahme, dass wenn Startup -Unternehmen Investieren Sie ihre Zeit in iterativ auf Bau von Produkten oder Dienstleistungen, um den Anforderungen früherer Kunden zu erfüllen. Das Unternehmen kann Marktrisiken reduzieren und den Bedarf an großen Mengen an anfänglichen Projektfinanzierung und teuren Produkteinführungen und finanziellen Ausfällen umgehen.[2][3] Während die Ereignisse, die zum Start führen, ein neues Unternehmen erstellen oder brechen können, ist es wichtig, mit dem Ende zu beginnen. Dies bedeutet, über die Richtung nachzudenken, in der Ihr Unternehmen wächst und wie Sie alle richtigen Teile einstellen können, um dies zu ermöglichen.[4]

Überblick

Ähnlich wie die Vorschriften von mageres Fertigung und Lean SoftwareentwicklungDie Lean Startup-Methodik versucht, verschwenderische Praktiken zu beseitigen und die Wertschöpfungspraktiken in den frühesten Phasen eines Unternehmens zu erhöhen, damit das Unternehmen eine bessere Erfolgschance haben kann, ohne große Mengen von externen Finanzmitteln, ausführlichen Geschäftsplänen oder ein perfektes Produkt zu erfordern .[5] Kundenfeedback während der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen ist ein wesentlicher Bestandteil des Lean Startup -Prozesses und stellt sicher, dass das Unternehmen keine Zeit investiert, um Funktionen oder Dienstleistungen zu entwerfen, die Verbraucher nicht möchten.[6] Dies erfolgt hauptsächlich durch zwei Prozesse, indem Sie Schlüssel verwenden Leistungskennzahl und ein kontinuierlicher Bereitstellungsprozess.[3][7][8]

Wenn sich ein Startup -Unternehmen nicht leisten kann, seine gesamte Investition vom Erfolg eines einzelnen Produkts oder einer einzelnen Dienstleistung abhängt, schlägt die Lean Startup -Methodik vor, dass durch die Veröffentlichung a a Minimum lebensfähiges Produkt Das ist noch nicht abgeschlossen. Das Unternehmen kann dann das Kundenfeedback nutzen, um das Produkt oder die Dienstleistung weiterhin auf die spezifischen Anforderungen seiner Kunden zuzustellen.[3][5]

Die Lean Startup -Methodik behauptet, dass die "Lean nichts damit zu tun hat, wie viel Geld ein Unternehmen aufbringt"; Vielmehr hat es alles mit der Beurteilung der spezifischen Anforderungen der Verbraucher und der Erfüllung dieser Nachfrage mithilfe der geringsten Ressourcen zu tun.[9]

Vorläufer

Mageres Fertigung

Verwendung des Wortes mager Beschreiben des optimierten Produktionssystems von mageres Fertigung wurde durch das Buch von 1990 populär gemacht Die Maschine, die die Welt verändert hat.[10][11] Das Toyota -Produktionssystem Pionierarbeit von Taiichi Ohno kombinierte Flussprinzipien, die von verwendet wurden von Henry Ford Seit dem frühen 20. Jahrhundert mit Innovationen wie dem Twi Programme, die 1951 in Japan eingeführt wurden.[11]

Lean Manufacturing Systems für die Verschwendung von Ressourcenausgaben für ein anderes Ziel als die Wertschöpfung des Endkundens und sucht ständig nach Wegen, um solche Abfälle zu beseitigen. Insbesondere konzentrieren sich solche Systeme auf:

  • Minimierung des Inventars während der gesamten Montagelinie,
  • Verwendung Kanban -Karten nur dann zu signalisieren, wenn die erforderlichen Eingänge zur Produktion erforderlich sind, und damit die Montageabfälle (Inventar) reduzieren und die Produktivität erhöhen.[12]
  • Das Erkennen von Fehlern oder Unvollkommenheiten während der Versammlung so früh wie möglich bei unmittelbaren Kontrollpunkten der Qualitätskontrolle, um sicherzustellen, dass die geringste Zeitaufnahme aufgewendet wird, um ein fehlerhaftes Produkt zu entwickeln.[13] und
  • Aufrechterhaltung enger Verbindungen zu Lieferanten, um die Wünsche ihrer Kunden zu verstehen.

Die magere Fertigung wurde später auf Software als angewendet Lean Softwareentwicklung.

Kundenentwicklung

Die magere Startup -Methodik basiert auf der Kundenentwicklung Methodik des seriellen Unternehmers von Silicon Valley Steve Blank. In seinem Buch Die vier Schritte zur Offenbarung: Erfolgreiche Strategien für Produkte, die gewinnen (2005, 5. Ausgabe 2013) wies Blank auf die Fallstricke einer engen Betonung der Produktentwicklung hin. Stattdessen argumentierte er, dass Startups sich auf das konzentrieren sollten, was er "Kundenentwicklung" bezeichnete, was "das Lernen über Kunden und ihre Probleme so früh wie möglich im Entwicklungsprozess" betont.[14]: 12 Die Kundenentwicklungsmethode von Blank schlug vier Schritte vor:[14]: 16–19

  1. Kundenentdeckung Tests Hypothesen über die Art des Problems, das Interesse an Produkt- oder Dienstleistungslösung und die Lebensfähigkeit der Unternehmen.
  2. Kundenvalidierung Testen Sie die Geschäftslebensfähigkeit durch Kundenkäufe und erstellt dabei eine "Verkaufs -Roadmap", einen bewährten und wiederholbaren Verkaufsprozess. Kundenentdeckung und Kundenvalidierung bestätigen das Geschäftsmodell.
  3. Kundenerstellung führt den Geschäftsplan aus, indem Sie durch die Kundenakquisition skalieren, die Benutzernachfrage erstellen und ihn auf die Verkaufskanäle des Unternehmens richten.
  4. Unternehmensgebäude Formalisiert und standardisiert Unternehmensabteilungen und -betriebe.

In einem Artikel in der Harvard Business Review 2013 beschrieb Steve Blank, wie die Lean Startup -Methodik auch von der Arbeit von Menschen wie Ian C. Macmillan und inspiriert wurde Rita Gunther McGrath wer entwickelte eine Technik genannt Entdeckungsgetriebene PlanungDies war ein Versuch, eine unternehmerische Einstellung in die Planung zu bringen.[15]

Prinzipien

In seinem Blog und Buch Das schlanke Startup, Unternehmer Eric Ries Verwendete spezifische Begriffe, um die Grundsätze der Kernstart -Start -up zu beziehen, wie nachstehend beschrieben.

Minimum lebensfähiges Produkt

A Minimum lebensfähiges Produkt (MVP) ist die "Version eines neuen Produkts, das es einem Team ermöglicht, die maximale Menge an validiertem Lernen über Kunden mit dem geringsten Aufwand zu sammeln" Pilot -Experiment).[16][17][18] Das Ziel eines MVP ist es, grundlegende Geschäftshypothesen (oder Glaubensbekämpfung) zu testen und Unternehmern zu helfen, den Lernprozess so schnell wie möglich zu beginnen.[16]

Als Beispiel bemerkten Ries das Zappos Gründer Nick Swinmurn Ich wollte die Hypothese testen, dass die Kunden bereit und bereit waren, Schuhe online zu kaufen.[16]: 57–58 SwinMurn näherte direkt an Kunden. SwinMurn legte ab, dass die Kundennachfrage vorhanden war, und Zappos würde schließlich in ein Milliarde -Dollar -Geschäft wachsen, basierend auf dem Modell des Online -Verkaufs von Schuhen.[16]: 57–58

Kontinuierliche Bereitstellung (nur für die Softwareentwicklung)

Kontinuierliche Bereitstellung, ähnlich wie kontinuierliche Lieferung, ist ein Prozess "bei dem alle Code, der für eine Anwendung geschrieben wird Zykluszeiten.[19] Ries gaben an, dass einige der Unternehmen, mit denen er zusammengearbeitet habe, so oft 50 -mal am Tag in Produktion eingesetzt wurde.[19] Der Satz wurde von Timothy Fitz geprägt, einem von Ries 'Kollegen und einem frühen Ingenieur bei IMVU.[16][20]

Split -Tests

Ein Split oder A/B -Test ist ein Experiment, in dem "gleichzeitig unterschiedliche Versionen eines Produkts angeboten werden".[16] Ziel eines Split -Tests ist es, Unterschiede im Verhalten zwischen den beiden Gruppen zu beobachten und die Auswirkungen jeder Version auf eine umsetzbare Metrik zu messen.

A/B -Tests werden manchmal fälschlicherweise auf serielle Weise durchgeführt, bei denen eine Woche eine Woche eine Version des Produkts sieht, während die Benutzer der nächsten Woche eine andere sehen. Dies untergräbt die statistische Gültigkeit der Ergebnisse, da externe Ereignisse das Benutzerverhalten in einem Zeitraum, nicht jedoch nicht in der anderen beeinflussen können. Beispielsweise würde ein Split -Test von zwei in Serien im Sommer und Winter durchgeführten Eisaromen im Winter eine deutliche Nachfrage abnehmen, bei der dieser Rückgang hauptsächlich mit dem Wetter und nicht mit dem Geschmacksangebot zusammenhängt.

Eine andere Möglichkeit, einen A/B-Test fälschlicherweise fälschlicherweise zu testen, besteht darin, Benutzer der einen oder anderen A/B-Version des Produkts mithilfe einer beliebigen Methode zuzuweisen.

Umsetzbare Metriken

Aktionierbare Metriken können zu fundierten Geschäftsentscheidungen und anschließenden Maßnahmen führen.[16][21] Diese stehen im Gegensatz zu Eitelkeitsmetriken - Maßnahmen, die "das rose wieste mögliche Bild" verleihen, aber die wichtigsten Treiber eines Unternehmens nicht genau widerspiegeln.

Vanity -Metriken für ein Unternehmen können für ein anderes umsetzbare Metriken sein. Zum Beispiel kann ein Unternehmen, das sich auf das Erstellen von webbasierten Dashboards für Finanzmärkte spezialisiert hat Seitenaufrufe[8] pro Person als Eitelkeitsmetrik als Einnahmen basiert nicht auf der Anzahl der Seitenansichten. Ein Online -Magazin mit Werbung würde jedoch Webseitenansichten als Schlüsselmetrik angezeigt, da die Seitenansichten direkt mit den Einnahmen korrelieren.

Ein typisches Beispiel für eine Eitelkeitsmetrik ist "die Anzahl der pro Tag gewonnenen Nutzer". Während eine hohe Anzahl von Nutzern, die pro Tag gewonnen wurden, für jedes Unternehmen von Vorteil erscheint, wenn die Kosten für den Erwerb jedes Benutzers durch teure Werbekampagnen erheblich höher sind als die Einnahmen, die pro Benutzer erzielt werden, können die Gewinnung von mehr Benutzern schnell zu Insolvenz führen.

Drehzahl

Ein Drehpunkt ist eine "strukturierte Kurskorrektur, die eine neue grundlegende Hypothese über das Produkt, die Strategie und den Motor des Wachstums testen soll".[16] Ein bemerkenswertes Beispiel für ein Unternehmen, das den Drehpunkt beschäftigt, ist Groupon; Als das Unternehmen anfing, war es eine Online -Aktivismus -Plattform namens The Point.[2] Nachdem die Gründer fast keine Traktion erhalten hatten, öffneten sie a WordPress Blog und startete ihre erste Gutscheinwerbung für eine Pizzeria in ihrer Gebäude -Lobby.[2] Obwohl sie nur 20 Rücknahmen erhielten, stellten die Gründer fest, dass ihre Idee von Bedeutung war und die Menschen erfolgreich befähigt hatten, Gruppenaktionen zu koordinieren.[2] Drei Jahre später würde Groupon in ein Milliarde -Dollar -Geschäft wachsen.

Steve Blank Definiert einen Drehpunkt als "Änderung (oder sogar Entlassung) des Plans anstelle der Exekutive (Vertriebsleiter, Marketing oder sogar den CEO)."[22][23]

Innovation Accounting

Dieses Thema konzentriert sich darauf, wie Unternehmer die Rechenschaftspflicht aufrechterhalten und die Ergebnisse maximieren können, indem sie den Fortschritt messen, Meilensteine ​​planen und Prioritäten setzen.[24] Das Thema wurde später erweitert, um drei Ebenen der Innovationsrechnung in Bezug auf die Arten von Annahmen zu umfassen, die validiert wurden.[25]

Artefakte und Aktionen in der Build-Mess-Learn-Schleife

Bau-Mess-Learn

Die Build -measure -Learn -Schleife betont die Geschwindigkeit als kritische Bestandteil der Kundenentwicklung. Die Effektivität eines Teams oder Unternehmens wird durch seine Fähigkeit zum Ideat festgelegt, schnell a zu bauen Minimum lebensfähiges Produkt Messen Sie von dieser Idee ihre Wirksamkeit auf dem Markt und lernen Sie aus diesem Experiment. Mit anderen Worten, es ist a Lernzyklus Ideen in Produkte umzuwandeln, die Reaktionen und Verhaltensweisen der Kunden gegen gebaute Produkte zu messen und dann zu entscheiden, ob sie die Idee durchhalten oder drehen sollen; Dieser Vorgang wiederholt sich so oft wie nötig. Der Prozess kann auch als Test von Hypothesen angesehen werden. Die Phasen der Schleife sind: Ideen → Bauen → Produkt → Messen → Daten → Lernen.[26][27]

Geschäftsmodellvorlagen

Weitere Informationen: Geschäftsmodell

Geschäftsmodell Canvas

Hauptartikel: Geschäftsmodell Canvas

Die Geschäftsmodell -Leinwand ist eine strategische Verwaltungsvorlage, die von erfunden wurde Alexander Osterwalder um 2008 für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder die Dokumentation bestehender.[28] Es ist ein visuelles Diagramm mit Elementen, die die eines Unternehmens beschreiben Wertversprechen, Infrastruktur, Kunden und Finanzen. Es hilft Unternehmen bei der Ausrichtung ihrer Aktivitäten durch die Veranschaulichung potenzieller Kompromisse.[29]

Die Vorlage besteht aus neun Blöcken: Aktivitäten, Partner, Ressourcen, Wertversprechen, Kunden, Kundenkanäle, Kundenbeziehungen, Kosten und Einnahmen.[29] Startups verwenden die Vorlage (und/oder andere unten beschriebene Vorlagen), um Hypothesen zu formulieren und ihr Geschäftsmodell basierend auf dem Erfolg oder Versagen von getesteten Hypothesen zu ändern.

Andere Leinwände

Schlanke Leinwand

Die Lean Canvas ist eine Version des von Ash Maurya 2010 angepassten Geschäftsmodell -Leinwands, die speziell für Startups angepasst wurden.[26][30] Die Lean Canvas konzentriert sich darauf, breite Kundenprobleme und -lösungen anzugehen und sie durch ein einzigartiges Wertversprechen an Kundensegmente zu liefern.[31] "Problem" und "Lösung" Blöcke ersetzen die Blöcke "Schlüsselpartner" und "Schlüsselaktivitäten" in der Leinwand des Geschäftsmodells, während "Schlüsselkennzahlen" und "unfaire Vorteile" Blöcke "Schlüsselressourcen" und "Kundenbeziehungen" ersetzen. beziehungsweise.[26][31]

Value Proposition Canvas

Die Value Proposition Canvas ist eine Ergänzung zu den 2012 veröffentlichten Blöcken für Geschäftsmodell -Leinwand ("Kundensegment" und "Wertversprechen")[32] Um die Kunden -Produkt -Beziehung, den wahrgenommenen Wert des Produkts oder die Dienstleistung und das Potenzial zu beheben Produkt-/Marktanpassung.[33] Der Block "Value Proposition" ist in drei Kategorien unterteilt - Produkte und Dienste, Gewinnschöpfer und Schmerzmittel -, die drei Kategorien im "Kundensegment" -Block entsprechen - Bündeljobs, -zuwächse und Schmerzen.[33]

Missionsmodell Canvas

Die Missionsmodell -Leinwand ist eine Version des Geschäftsmodell -Leinwands, das von Alexander Osterwalder und Steve Blank für Entitäten wie z. Regierungsbehörden Das hat ein vorgegebenes Budget anstelle des Ziels, Einnahmen zu erzielen.[34] Es wurde 2016 veröffentlicht.[34] Frühere Veröffentlichungen von Osterwalder und Kollegen hatten vorgeschlagen, wie man die Geschäftsmodell -Leinwand für gemeinnützige Unternehmen anpassen, die von der Erhöhung der Einnahmen abhängen.[35][29][36] "Missionsbudget/Kosten" und "Missionsleistungen/Impact-Faktoren" Blöcke ersetzen die "Kostenstruktur" und "Einnahmenströme" in der Geschäftsmodell-Leinwand, während "Begünstigte", "Buy-in/Support" und "Bereitstellungsblöcke" Blöcke Ersetzen Sie die Blöcke "Kundensegmente", "Kundenbeziehungen" bzw. "Kanäle".[34]

Die Bewegung

Ries und andere haben eine jährliche Technologiekonferenz namens Startup Lektons erfahren, die anschließend ihren Namen in die Lean Startup -Konferenz geändert hat.[37] Lean Startup Meetups in Städten auf der ganzen Welt haben 20.000 reguläre Teilnehmer erhalten.[38] Das erste Lean Startup -Meetup mit dem Namen Lean Startup Circle wurde am 26. Juni 2009 von Rich Collins erstellt[39] Gastgeber von Sprechveranstaltungen, Workshops und Roundtable -Diskussionen. Ab 2012 gibt es in über 100 Städten und 17 Ländern ein Start -up -Meetup sowie ein Online -Diskussionsforum mit über 5500 Mitgliedern.[40] Organisatoren von Drittanbietern haben Lean Startup-Meetups in LED LED San Francisco, Chicago, Boston, Austin, Peking, Dublin, und Rio de Janeirounter anderem - viele davon werden persönlich von Ries besucht - mit dem Chicago und New York City Lean Startup Meetups, die jeweils über 4.000 Mitglieder anziehen.[41] Die Lean Startup -Maschine hat einen neuen Spin für die Lean Startup -Meetups erstellt, indem die Teilnehmer innerhalb von drei Tagen ein neues Unternehmen gründen ließen.[42] Ab 2012 behauptete die Lean Startup -Maschine, über 600 neue Startups auf diese Weise geschaffen zu haben.[43]

Prominente High-Tech-Unternehmen haben begonnen, die Lean Startup-Methodik öffentlich zu verwenden, einschließlich Intuit, Dropbox, Wohlstand, Votizen, Erdferkel, und Grockit.[44][6][45] Die Lean Startup -Prinzipien werden auch im Unterricht bei unterrichtet Harvard Business School und UC Berkeley und werden in kommunalen Regierungen durchgesetzt Code für Amerika.[46]

Akademische Forscher in Finnland haben die Lean Startup -Methodik zur Beschleunigung von Forschungsinnovationen angewendet.[47]

In der Regierung

Das Regierung der Vereinigten Staaten hat Lean Startup -Ideen eingesetzt. Das Federal Chief Information Officer der Vereinigten Staaten, Steven Vanroekel Bezeichnete 2012, dass er einen "Lean-Startup-Ansatz für die Regierung" verfolgte.[48] Ries hat mit dem ersteren und aktuell zusammengearbeitet Chief Technology Officers der Vereinigten Staaten—Aneesh Chopra und Todd Park jeweils - Aspekte des Lean Startup -Modells implementieren.[49][50] Insbesondere Park stellte fest, dass die Kundennachfrage die Kundennachfrage verstanden hat, die Department of Health and Human Services erkannte "die Notwendigkeit, schnell Lösungen zu prototypen, Kunden so schnell wie möglich in diese Lösungen einzubeziehen und diese Lösungen schnell und wiederholt auf der Grundlage der Arbeit mit Kunden zu wiederholen."[51][52] Im Mai 2012, Ries und Das weiße Haus kündigte die an Presidential Innovation Fellows Programm, das Top-Innovatoren und Regierungsbeamte zusammenbringt, um an Projekten auf hoher Ebene zu arbeiten und in sechs Monaten messbare Ergebnisse zu liefern.[53]

Hacking zur Verteidigung

Steve Blank, arbeiten mit pensioniert Armee der Vereinigten Staaten Oberst Pete Newell und frühere Spezialeinheiten der US -Armee der Vereinigten Staaten Colonel Joe Felter, angepasste Lean Startup -Prinzipien für Innovation der US -Regierung unter dem Spitznamen "Hacking for Defense", ein Programm, in dem Universitätsstudenten Probleme lösen, die der Verteidigungsministerium, das Streitkräfte der Vereinigten Staaten, und die Geheimdienstgemeinschaft der Vereinigten Staaten Untersuche an teilnehmende Universitäten.[54][55][56] Hacking für Verteidigung und Varianten wie Hacking for Diplomatie hat sich auf die erweitert Außenministerium der Vereinigten Staaten, Energiebehörde, NASAund gemeinnützige Organisationen.[57][58]

Schlanke Konzepte

Lean Startup -Prinzipien wurden auf bestimmte Kompetenzen in typischen Startups und größeren Organisationen angewendet:[15]

Geschichte

Die Lean Startup -Methodik wurde erstmals 2008 von vorgeschlagen Eric Riesmit seinen persönlichen Erfahrungen bei der Anpassung von Lean -Management- und Kundenentwicklungsprinzipien an die Anpassung Hightech Startup -Unternehmen.[59][9][5][44] Die Methodik wurde inzwischen erweitert, um sich für Einzelpersonen, Teams oder Unternehmen zu bewerben, die neue Produkte, Dienstleistungen oder Systeme ohne unbegrenzte Ressourcen entwickeln möchten.[38] Der Ruf des Lean Startups ist zum Teil dem Erfolg von Ries zurückzuführen. meistverkauft Buchen, Das schlanke Startup, veröffentlicht im September 2011.[16][60][61]

Ries sagte, sein erstes Unternehmen, Catalyst Recruiting, sei gescheitert, weil er und seine Kollegen die Bedürfnisse ihrer Zielkunden nicht verstanden haben und weil sie sich zu viel Zeit und Energie auf die anfängliche Produkteinführung konzentrierten.[9][62] Als nächstes war Ries ein Senior Software Engineer bei Dort, Inc.,[9][62] Welches Ries als klassisches Beispiel für ein Silicon Valley -Startup mit fünf Jahren Stealth bezeichnete F & E, 40 Millionen US -Dollar an Finanzierung und fast 200 Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Produkteinführung.[62] Im Jahr 2003 startete There, Inc. sein Produkt, Dort.com, aber sie konnten keine Popularität über die Initiale hinaus erlangen frühzeitige Anwender.[62] Ries behauptete, dass trotz der vielen unmittelbaren Ursachen für das Scheitern der wichtigste Fehler war, dass die "Vision des Unternehmens fast zu konkret" sei, was es unmöglich machte zu sehen, dass ihr Produkt die Nachfrage der Verbraucher nicht genau darstellte.[62]

Obwohl das verlorene Geld nach Größenordnungen unterschied, kamen Ries zu dem Schluss, dass die Misserfolge von dort, Inc. und Catalysator die Rekrutierung von ähnlichen Ursprüngen geteilt haben: "Es arbeitete von der Technologie vorwärts, anstatt rückwärts von den Geschäftsergebnissen zu arbeiten, die Sie erzielen möchten. "[38]

Nachdem Ries später mitbegründet wurde IMVU Inc., IMVU -Investor Steve Blank, bestand darauf, dass IMVU Executives Audit Blank über Unternehmertum bei Unternehmertum bei UC Berkeley.[46] Die Kundenentwicklungsmethodik von Ries angewandte Blank und integrierte sie mit Ideen von Lean Softwareentwicklung und an anderer Stelle die Lean Startup -Methodik.[59]

Rezeption

Ben Horowitz, der Mitbegründer der Venture Capital Firma Andreessen Horowitz, schrieb einen Artikel im Jahr 2010, in dem er die Lean Startup-Methode kritisiert hatte, um "Laufen Lean" zu überbeugen (ständig zu schneiden und nicht wesentliche Teile des Unternehmens zu reduzieren, um Zeit und Geld zu sparen). Er war ausdrücklich nicht damit einverstanden, "" Running Lean "eher als Ende als als Mittel zu gewinnen, um den Markt zu gewinnen, ohne das Bargeld auszulaufen. Horowitz gab als Beispiel sein Startup Lauter, was durch "Fettlauf" in der Lage war, 20 direkte Konkurrenten zu übertreffen und nach 8 Jahren einen Wert von 1,6 Milliarden US -Dollar zu erreichen.[63] Zumindest seit 2008 haben zahlreiche Befürworter von Lean -Methoden darauf hingewiesen, dass "Leving Lean" nicht bedeutet Kosteneinsparung.[64][65][66][67][68][69][70][71]

Trey Griffith, der VP of Technology bei Teleborder, erklärte 2012, dass der Großteil der Unterstützung für die Lean Startup -Methodik anekdotisch sei und bei der ersten Präsentation nicht streng validiert worden sei. Er merkte jedoch fort Großartig nach Wahl.[72][73]

Siehe auch

Verweise

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  65. ^ Bohan, Rick (8. November 2010). "Willst du mit schlanker Erfolg erfolgreich sein? Vergessen Sie die Kosten zum Schneiden". Branchenwoche. Abgerufen 4. Juni 2015. Mein Punkt ist, dass Lean-Methoden und -konzepte in erster Linie als Kostensenkungswerkzeuge angesehen wurden. Aber das ist falsch. Ein Schwerpunkt auf der Kostensenkung besteht aus dem Erfolg der Lean Initiative.
  66. ^ Waddell, Bill (11. Juli 2011). "Warum Lean keine gute Strategie zur Kostensenkung ist". Abgerufen 4. Juni 2015. Das Problem ist, dass Lean keine Kostenreduzierungsstrategie ist. Schlanke Prinzipien ordnungsgemäß werden die Ausgaben überhaupt nicht reduziert. Lean zielt darauf ab, die obere Linie zu verbessern - Umsatz - nicht die Gesamtausgabenlinie.
  67. ^ Graban, Mark (2012) [2009]. Lean Hospitals: Verbesserung der Qualität, Patientensicherheit und Mitarbeiter des Arbeitnehmers (2. Aufl.). New York: Productivity Press/Taylor & Francis. p.31. ISBN 9781439870433. OCLC 726074707. Lean -Denker sehen die Kosten als Endergebnis all unserer Systeme und Prozesse. Als Endergebnis kann die Kosten nicht direkt beeinflusst werden. Zumindest haben wir auf die traditionellen "Kostensenkungs" keine Auswirkungen darauf, was in der Regel Entlassungen und möglicherweise die Skalierung von Dienstleistungen für unsere Community bedeutet. Lean Hospitals konzentrieren sich auf die Reduzierung von Abfällen und nicht auf die Kostensenkung. Lean -Organisationen konzentrieren sich auch auf die Kunden (die Patienten) und den Wert, der ihnen geliefert wird. Auf diese Weise konzentriert sich Lean nicht auf weniger, sondern darauf, den richtigen Wert zu liefern. Wenn wir Abfall reduzieren, können wir oft mehr Wert bieten und gleichzeitig weniger Aufwand und weniger Kosten aufwenden.
  68. ^ Sarkar, Debashis (2012). Lektionen im Lean Management: 53 Ideen zur Transformation von Diensten. Chennai: Westland. p.4. ISBN 9789381626801. OCLC 821263409. Organisationen betrachten Lean oft als reines Kostensenkungsmittel. Dies ist eine parochiale Sichtweise von Einzelpersonen oder Organisationen, die nicht vollständig verstehen, was schlankes Denken ist und was es für ein Unternehmen antun kann. Lean ist kein Tool zur Kostensenkung, sondern eine Methode, die die Kosteneffizienz treibt.
  69. ^ Grady, Kenneth (25. Februar 2015). "Lean geht es nicht um das Schneiden von Kosten". seytlines.com. Abgerufen 4. Juni 2015. Wenn wir zur zentralen Prämisse dieses Beitrags zurückkehren - Lean geht es nicht um die Kostenkürzung -, muss ich mich angehen, was Lean "um" um "geht. Lean ist eine Philosophie, durch die wir den Wert aus der Sicht des Kunden betrachten und uns konzentrieren, was wir tun, um diesen Wert zu liefern, während wir Menschen respektieren.
  70. ^ Markovitz, Daniel (30. März 2015). "Zum letzten Mal: ​​Kostenkürzung ist nicht 'schlank'". markovitzconsulting.com. Abgerufen 4. Juni 2015. Es gibt viele Forschungsarbeiten, die sich auf lange Sicht nicht aufrechterhalten lassen. Genauso wie das Gewicht nach drastischer Diät immer zurückkommt, kriechen die Kosten immer zwei bis drei Jahre nach drastischen Kürzungen zurück, da die zugrunde liegenden Prozesse und Fähigkeiten nicht verbessert wurden.
  71. ^ Paterson, James C. (2015). Lean Auditing: Führen Sie Mehrwert und Effizienz bei der internen Prüfung (1. Aufl.). Chichester, Großbritannien; Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. p.9. doi:10.1002/9781119017066. ISBN 9781118896884. OCLC 890127776. Schlanke Arbeitsweisen sollten nicht einfach mit der Kostensenkung gleichgesetzt werden.
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